X
تبلیغات
روانشناسی


روانشناسی



ساکنان دریا پس از مدتی صدای امواج را نمی شنوند،چه تلخ است قصه ی عادت!












سرمایه روانشناختی مبنایی برای مزیت رقابتی

  • چكیده

در سالهای اخیر، توجه روان‌شناسان به مقوله روان‌شناسی مثبت گرا جلب شده؛ به گونه ای که این جنبش به حوزه مدیریت و رفتار سازمانی هم راه یافته است. امروزه پس از سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روان‌شناختی را می توان به عنوان مبنای مزیت رقابتی در سازمان ها در نظر گرفت.

در این مقاله، ابتدا به مبحث روان‌شناسی مثبت گرا، به عنوان پایه و اساس رفتار سازمانی مثبت‌گرا، پرداخته شده است. پس از آن مقوله رفتار سازمانی مثبت گرا و در نهایت سرمایه روان‌شناختی مثبت گرا که برگرفته از رفتار سازمانی مثبت گرا است، مورد بحث قرار می‌گیرد.

در ادامه این مقاله، چهار مولفه تشکیل‌دهنده سرمایه روان‌شناختی شامل: خود- کارآمدی، امیدواری، خوش بینی و تاب آوری، ارائه شده‌اند.

  • مقدمه

در شیوه نگرش برخی روان‌شناسان، تغییری بنیادی در حال تکوین است. کانون و جهت تازه این نگرش، روان‌شناسی کمال یا روان‌شناسی سلامت خوانده می شود که به جنبه سالم طبیعت آدمی می پردازد؛ نه به جنبه ناسالم آن.( شولتس، 1380) این رویکرد جدید که آن را روان‌شناسی مثبت گرا نیز نامیده اند به تازگی در حوزه سازمان و مدیریت، توجه بسیاری از پژوهشگران را به خود جلب کرده و بدین ترتیب، جنبش جدیدی با عنوان: رفتار سازمانی مثبت گرا ایجاد شده است.

همانند روان‌شناسی مثبت گرا، رفتار سازمانی مثبت گرا، ادعا نمی کند که به دستاورد جدیدی در ارتباط با مثبت گرایی رسیده است، بلکه بر نیاز به تمرکز بیشتر بر نظریه پردازی، پژوهش و کاربرد موثر حالات، صفات و رفتارهای مثبت کارکنان در محیط کار اشاره دارد (‌Bakker, Schaufeli, 2008).

پیش از این، در قلمروی سازمان ها با سرمایه فیزیکی، شامل: پول، نیروی کار، ماشین آلات و ... آشنا شده‌ایم. پس از سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی متشکل از دانش، مهارتها و تجربه‌های کارکنان و در نهایت سرمایه اجتماعی به عنوان مجموعه شبکه روابط فرد با دیگر افراد مطرح شد.

مفهوم جدیدی که به تازگی توسط لوتانز، معرفی شده و برگرفته و مشتق شده از رفتار سازمانی مثبت گرا است، سرمایه روان‌شناختی است. امروزه بسیاری از پژوهشگران بر این باورند که سرمایه روان‌شناختی سازمان ها می تواند مزیت رقابتی پایداری برای آنها فراهم کند. در ادامه بحث، توضیح مختصری پیرامون روان‌شناسی مثبت گرا، رفتار سازمانی مثبت گرا، سپس سرمایه روان‌شناختی و اجزا و مولفه های آن ارائه می شود.

  • روان‌شناسی مثبت گرا

با آغاز سده بیست و یک، گروهی از روان‌شناسان به رهبری مارتین سلیگمان، روان‌شناس و پژوهشگری مشهور در رویکرد روان‌شناسی بیماری گرا که نخستین بار، مفهوم ناتوانی اکتسابی را مطرح کرد، تصمیم گرفتند به بررسی یافته‌های پژوهشی خود در پنج دهه گذشته با نام: مکتب روان‌شناسی بیماری‌گرا بپردازند.

آنها به این نتیجه رسیدند که با وجود دستاوردهای چشمگیری كه در یافتن درمان های موثر برای بیماریهای ذهنی و رفتارهای ناكارآمد حاصل شده بود، در روان‌شناسی، در كل، توجه به نسبت اندكی به رشد، توسعه و خود شكوفایی افراد سالم شده بود.

در نتیجه، سلیگمان و همکارانش در صدد برآمدند، در جهت دهی دوباره به پژوهشهای روان‌شناختی، دو ماموریت کاملا جدید را موردنظر قرار دهند:

1.        كمك به افراد با شخصیت سالم، برای برخورداری از شادی و بهره وری بیشتر در زندگی؛

2.        کمک به شكوفاسازی قابلیت های انسانی.

و بدین ترتیب بود که مکتب روان‌شناسی مثبت گرا ایجاد شد ( Luthans, Avolio, Youssef, 2007) .

علم روان‌شناسی که در آغاز به جای مطالعه سلامت روان به بررسی بیماری روانی می پرداخت تا مدتها استعداد بالقوه آدمی برای رشد و کمال را نادیده می گرفت.

اما در سالهای اخیر، شمار روزافزونی از روان‌شناسان، به قابلیت کمال و دگرگونی در شخصیت آدمی ایمان آورده اند. تصویری که روان‌شناسان مثبت گرا( Positive Psychology) از طبیعت انسان به دست می دهند خوش بینانه و امید بخش است، زیرا آنها به قابلیت گسترش، پرورش، شکوفایی و کمال انسان و تبدیل شدن به آنچه در توان آدمی است، باور دارند. ( شولتس، 1380(

  • رفتار سازمانی مثبت گرا

والش و همکارانش نشان داده اند در خبرنامه‌های سازمانی در چند دهه اخیر، واژه‌هایی با رویکرد منفی مانند: برد و باخت، نارضایتی شغلی، غیبت از کار و ... رشد چهار برابری نسبت به واژه‌های مثبت گرایانه ای، مانند: شفقت، پرهیزکاری و ... داشته است ( Bakker Schaufeli & 2008). بنا براین آشکار است که در حوزه سازمان و مدیریت موضوعهای مثبت گرایانه نسبت به موضوعهای منفی گرایانه، مورد بی توجهی واقع شده اند.

کاربرد روان‌شناسی مثبت گرا در عرصه سازمان و مدیریت، منجر به ایجاد و توسعه دو رویکرد جدید در این زمینه شده است:

1.        رفتار سازمانی مثبت گرا که بیشتر بر جنبه های خرد رفتار سازمانی و آن دسته از حالات مثبت شخصیت انسانی که قابل توسعه و پرورش هستند، تاکید می کند؛

2.        پژوهشهای سازمانی مثبت‌گرا ( positive organizational scholarship) که بیشتر بر جنبه های کلان رفتار سازمانی تاکید می دارد.

موضوع مورد بحث در این مقاله، رویکرد جدید رفتار سازمانی مثبت گرا است که متاثر از رویکرد روان‌شناسی مثبت گرا است و تاکید ویژه‌ای بر اتخاذ رویکردهای مثبت برای توسعه و مدیریت منابع انسانی در محیط های کاری دارد.

رفتار سازمانی مثبت گرا چنین تعریف می شود: “ مطالعه و کاربرد توانمندی‌های مثبت روان‌شناختی و نقاط قوت منابع انسانی که قابل توسعه و اندازه گیری باشند و بتوان برای بهبود عملکرد کارکنان، آنها را به صورت اثر بخش مدیریت کرد. “

گفتنی است که هر متغیر روان‌شناختی را نمی توان در مقوله رفتار سازمانی مثبت‌گرا مورد توجه قرار داد. به عبارت دیگر، با در نظر گرفتن پنج معیار زیر می‌توان یک متغیر مثبت را در تعریف رفتار سازمانی مثبت گرا گنجاند:

  • آن متغیر كه مبتنی بر نظریه یا پژوهش باشد.

درواقع مبتنی بودن متغیرهای تشکیل دهنده رفتار سازمانی مثبت گرا، بر نوعی نظریه و پژوهش عامل تمایز آنها از مطالب ارائه شده در کتابهای مثبت گرای پرفروشی است که در زمینه روان‌شناسی به تازگی طرفداران بسیاری پیدا کرده است.

  • به صورت معتبر قابل اندازه گیری باشد.
  • در زمینه رفتار سازمانی به نسبت منحصر به فرد باشد.

بدین معنا که از سایر مواردی که در گذشته در مقوله رفتار سازمانی ارائه شده است، مانند خود- ارزیابی های مثبت‌گرایانه ( positive self- evaluation) تقویت مثبت و غیره قابل تفکیک باشد.

  • امکان توسعه و تغییر و پرورش آن در انسان وجود داشته باشد.

به عبارت دیگر، در صورتی می توان، متغیری را در زمره متغیرهای رفتار سازمانی مثبت گرا به حساب آورد که حالت گونه( state-like) باشد. مقصود از حالت گونه بودن، آن است که آن متغیر، به نسبت قابل انعطاف و تغییر پذیرباشد؛ مانند: امیدواری، خوش بینی، تاب آوری و خود- کارآمدی.

  • دارای تاثیری مثبت بر عملکرد کاری و رضایت فردی باشد

که این مورد هم باعث ایجاد تمایز میان رفتار سازمانی مثبت گرا،روان‌شناسی مثبت گرا و پژوهش‌های سازمانی مثبت‌گرا شده است (Larson & Luthans, 2006).

  • سرمایه روان‌شناختی

نتایج پژوهشهای انجام شده در زمینه رفتار سازمانی مثبت‌گرا حاکی از آن است که ظرفیت‌های روانشناختی، از قبیل: امیدواری، تاب آوری، خوش بینی و خود- کارآمدی، در کنار هم، عاملی را با عنوان: سرمایه روان‌شناختی (psychological capital) تشکیل می دهند.

به عبارت دیگر، برخی متغیرهای روان‌شناختی، از قبیل: امیدواری، تاب آوری، خوش بینی و خود- کارآمدی، در مجموع یک منبع یا عامل نهفته جدیدی را تشکیل می دهند که درهر یک از این متغیرها، نمایان است (Avey et al, 2006) .

در واقع، لوتانز و همکارانش در توسعه چارچوب رفتار سازمانی مثبت گرا در سازمانها، سرمایه روان‌شناختی مثبت گرا را به عنوان یک عامل ترکیبی و منبع مزیت رقابتی سازمانها مطرح کرده اند. آنها بر این باورند که سرمایه روان‌شناختی، با تکیه بر متغیرهای روان‌شناختی مثبت‌گرایی همچون: امید، خوش بینی، تاب آوری و .... منجر به ارتقای ارزش سرمایه انسانی( دانش و مهارتهای افراد) و سرمایه اجتماعی( شبکه روابط میان آنها) در سازمان می شود.

بنا براین، سرمایه روان‌شناختی، از متغیرهای روان‌شناختی مثبت گرایی تشکیل شده است که قابل اندازه گیری، توسعه و پرورش هستند و امکان اعمال مدیریت بر آنها وجود دارد. همان‌گونه که پیش از این اشاره شد این متغیرها، عبارتند از:

1.        خود- کارآمدی( self-efficacy)؛

2.        امیدواری( hope)؛

3.        خوش بینی(optimism)؛

4.        تاب‌آوری(resiliency).(Page, Donohue, 2004).

در ادامه توضیحی پیرامون هر یک از این موارد ارائه می شود.

  • خود - کارآمدی

خود - کارآمدی که منشا پیدایی آن پژوهش و نظریه شناختی اجتماعی بندیورا ( Bandura, 1986, 1997) است- و می توان به سادگی آن را اعتماد به نفس نامید- به این ترتیب تعریف می شود: “‌باور (‌اطمینان) فرد به توانایی‌هایش برای دستیابی به موفقیت در انجام وظیفه‌ای معین از راه ایجاد انگیزه در خود، تامین منابع شناختی برای خود و نیز ایفای اقدامات لازم”.

افراد با خود- کارآمدی بالا دارای این پنج ویژگی زیر هستند:

1.        هدفهای والایی برای خود تعیین می‌کنند و ایفای وظایفی دشوار برای رسیدن به آن هدفها را بر عهده می‌گیرند.

2.        به استقبال چالشها می روند و برای رویارویی با چالشها سخت تلاش می‌کنند.

3.        انگیزه فردی آنها به شدت بالا است.

4.        برای دستیابی به هدفهای خود از هیچ تلاشی مضایقه نمی کنند.

5.        در رویارویی با موانع، ثابت قدم هستند.

پنج نکته در رابطه با خود - کارآمدی عبارتند از اینکه:

1.        خود- کارآمدی در هر زمینه ای مختص همان قلمروی فعالیت است و به سادگی نمی توان آن را به دیگر عرصه‌های زندگی فرد، تعمیم داد.

2.        کسب خود- کارآمدی در هر فعالیتی مبتنی بر تمرین و کسب تسلط در آن رشته فعالیت است.

3.        در هر فعالیتی، هر چند فرد دارای خود -کارآمدی باشد، همیشه امکان ارتقای خود -کارآمدی وجود دارد.

4.        خودکارآمدی فرد تحت تاثیر باور دیگران به توانایی های فرد است.

5.        خود- کارآمدی فرد، تحت تاثیر عواملی مانند: دانش و مهارتهای فرد، سلامتی جسمی و روانی او و نیز شرایط بیرونی دربرگیرنده فرد است ( Luthans, Avolio, Youssef, 2007).

  • تاب آوری

تاب آوری در اصطلاح چنین تعریف می شود: “ نوعی حالت قابل توسعه در فرد که بر اساس آن قادر است در رویارویی با ناکامی ها، مصیبت ها و تعارضهای زندگی و حتی رویدادهای مثبت، پیشرفتها و مسئولیت بیشتر به تلاش افزون‌تر ادامه دهد و برای دستیابی به موفقیت بیشتر، از پای ننشیند. “

پژوهشهای انجام شده حاکی از آن است که برخی افراد تاب آور، پس از رویارویی با موقعیت های دشوار زندگی، دوباره به سطح معمولی عملکرد باز می گردند، حال آنکه عملکرد برخی دیگر از این افراد، پس از رویارویی با ناکامی ها، مصیبت ها و دشواری ها نسبت به گذشته ارتقا پیدا می کند.

در مجموع، افراد تاب آور، دارای این ویژگی ها هستند:

1.        واقعیت های زندگی را به سهولت می‌پذیرند.

2.        ایمان دارند که زندگی پرمعنا است. (‌این باور معمولا به وسیله ارزشهای آنها حمایت می شود.)

3.        دارای توانایی های چشمگیری برای وفق دادن سریع خود با تغییرات بزرگ هستند (Luthans, Vogelgesang Lester, 2006) .

برای دستیابی به تاب آوری، گروهی از مهارتها و نگرش ها مورد نیاز است که در اصطلاح به آنها سخت‌‌رویی( hardness) گفته می شود. سخت رویی به افراد کمک می کند تا در رویارویی با تغییرات تنش‌زا، دشواریها را به فرصت هایی پر منفعت تبدیل کنند. نگرشهای مورد نظر در سخت رویی، عبارتند از: تعهد، کنترل و چالش‌طلبی.

مقصود از تعهد آن است که فرد در رویارویی با شرایط دشــوار، به جای ترک صحنه، ترجیح دهد حضــور خود را در صحنه حفظ كرده، به افـراد درگیر در آن موقعیت، در برطرف کــردن دشواری کمک کند.

مقصود از کنترل، آن است که فرد به توانایی های خود برای اثرگذاری بر نتایج رویدادها باور داشته باشد و مقصود از چالش طلبی، آن است که فرد در رویارویی با چالشها به جای مقصر قلمداد کردن سرنوشت، در صدد ایجاد فرصت هایی برای رشد خود و دیگران باشد.

همچنین در شکل گیری و بروز رفتارهای سخت رویانه، فرد باید مهارتهای حل مسئله و تعامل با دیگران برای تعمیق حمایتهای اجتماعی را نیز در خود پرورش دهد ( Maddi, Khoshaba, 2005) .

در واقع، تاب آوری پدیده ای است که از پاسخ های انطباقی طبیعی انسان حاصل می شود و علیرغم رویارویی فرد با تهدیدهای جدی، وی را در دستیابی به موفقیت و غلبه بر تهدیدها توانمند می‌سازد.

نسبت به سایر متغیرهای تشکیل دهنده، سرمایه روان‌شناختی، در ادبیات سازمانی کمترین پژوهشها در رابطه تاب آوری در محیط کار انجام شده است (‌Page, Donohue, 2004) .

  • خوش بینی

سلیگمان( Seligman, 1986) پدر روان‌شناسی مثبت گرا، بر این باور است كه: افراد خوش بین، در رویارویی با شکستها و موفقیتهای خود، چنین عمل می کنند:

1.        بر اسنادهای کلی تکیه می کنند؛ مثلا: “من قادر به کسب موفقیت در زمینه های گوناگون هستم.”

2.        اسنادهایشان پایدار است؛ مثلا: “من می توانم به طور مستمر این موفقیت را از آن خود کنم.”

3.        موفقیت هایشان را به توانایی های درونی خود نسبت می دهند؛ مثلا: “توانایی‌ها و تلاش خودم منجربه موفقیتم شد.”

4.        در رویارویی با ناکامی ها، شکست خود را به عوامل ویژه بیرونی و غیر پایدار نسبت می دهند،

مثلا: “‌گرمی هوا، باعث شد، سخنرانیم خوب پیش نرود.” . توضیحی دیگر برای خوش بینی که توسط کارور و شی یر ( Carver, Scheier,2003) مطرح شده این است که افراد خوش بین همواره در انتظار رخ دادن اتفاقهای خوشایند در زندگیشان هستند.

نکته مهم آن است که در سرمایه روان‌شناختی، خوش بینی واقعی مورد نظر است، زیرا خوش بینی غیرواقعی منجر به پیامدهای منفی می‌شوند. (&Jensen Luthans, 2006).

درخوش بینی واقع بینانه در حقیقت، فرد به ارزیابی آنچه می تواند به دست آورد در برابر آنچه قادر به کسب آن نیست، می پردازد. بنابراین، خوش بینی واقع بینانه، نقش مهمی در ارتقای خود - کارآمدی فرد دارد (Luthans & Avolio, 2007) .

  • امیدواری

اسنایدر( Snyder, 1991) امیدواری را به این صورت تعریف کرده است:” حالت انگیزشی مثبتی که از احساس موفقیت آمیز 1) عاملیت ( Agency) (انرژی معطوف به هدف) و 2) برنامه ریزی برای دستیابی به هدف ناشی شده است”.

بنابراین، امیدواری از دو جزء تشکیل شده است: عاملیت، برنامه ریزی برای دستیابی به هدف. مقصود از عاملیت، داشتن اراده برای دستیابی به نتیجه مورد نظر یا دلخواه است. بنابراین، امیدواری، مستلزم، عاملیت یا نوعی انرژی برای تعقیب هدفها است.

علاوه بر این، دیگر عنصر تشکیل دهنده امیدواری، برنامه‌ریزی برای دستیابی به هدف است که نه تنها دربرگیرنده شناسایی هدفها است، بلکه راه‌های متفاوت رسیدن به هدفها را نیز در بر می‌گیرد. به عبارت دیگر: امیدواری مستلزم داشتن اراده برای نیل به موفقیت و نیز، شناسایی، شفاف سازی و پیگیری راههای لازم برای دستیابی به موفقیت است.

بنا بر نتایج پژوهش انجام شده توسط آدامز( Adams, 2002) از بین سازمانهای شرکت کننده در پژوهش وی، آنهایی که سطح امیدواری کارکنانشان بالاتر بود، نسبت به سایر سازمانهای مورد بررسی عملكرد موفقیت آمیزتری داشتند.

همچنین بنا بر پژوهشهای پترسون و لوتانز ( Peterson & Luthans, 2003) سطح امیدواری مدیران رستورانهای غذای آماده، با عملکرد مالی واحد و رضایت شغلی کارکنانشان، همبستگی مثبت بالایی داشت.

  • سرمایه روان‌شناختی و متغیرهای سازمانی

در سالهای اخیر، پژوهشهای تجربی فراوانی در زمینه تاثیرهای سرمایه روان‌شناختی بر متغیرهای سازمانی مانند: رضایت شغلی، عملکرد و تعهد سازمانی صورت گرفته است. نتایج این پژوهشها نشان از آن دارد که رابطه معنی داری میان سرمایه روان‌شناختی و این متغیرهای سازمانی وجود دارد.

نکته جالب توجه آن است که همبستگی میان سرمایه روان‌شناختی با هر یک از متغیرهای سازمانی، قوی تر از همبستگی میان تک تک اجزای تشکیل دهنده سرمایه روان‌شناختی: ( امید، خوش بینی، خود - کارآمدی و تاب آوری) و متغیرهای سازمانی است و این بدان معنا است که سرمایه روان‌شناختی دارای اثری هم افزاینده است.

در مجموع، در مقوله رفتار سازمانی مثبت گرا، سرمایه روان‌شناختی به مثابه درون دادی در نظر گرفته می‌شود که برون داد آن، سطح عملکرد سازمان است. لوتانز و همکارانش با پژوهش هایی که در این زمینه انجام داده‌اند، به این نتیجه رسیده اند که می توان با تقویت سرمایه روان‌شناختی در سازمان، عملکرد آن را دست کم تا 10 در صد ارتقا داد. (Luthans & Avolio, 2007)

  • نتیجه گیری

در این مقاله، سعی بر آن بوده که موضوعهای جدید رفتار سازمانی مثبت‌گرا و سرمایه روان‌شناختی معرفی شوند. رفتار سازمانی مثبت گرا که بر حالتها و متغیرهای مثبت گرای قابل مدیریت در رفتار کارکنان سازمان تاکید می کند، خود از جنبش روان‌شناسی مثبت گرا نشات گرفته است.

جنبش روان‌شناسی مثبت‌گرا که آغازگر آن، مارتین سلیگمان بوده است، به جای تاکید بر بیماریها و ناکارآمدی های ذهن انسان، بر چگونگی شکوفاسازی بیشتر ذهنهای سالم تمرکز می کند.

سرمایه روان‌شناختی که نسل سوم سرمایه های انسانی و اجتماعی است، مفهوم جدیدی است که به تازگی در رفتار سازمانی مثبت گرا معرفی شده است.

بسیاری از صاحبنظران سازمان و مدیریت، بر این باورند که می توان سرمایه روان‌شناختی را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار برای سازمانها در محیط های پر چالش امروزی در نظر گرفت.

سرمایه روان‌شناختی مثبت‌گرا، خود از چهار متغیر روان‌شناختی تشکیل شده که عبارتند از: امیدواری، خود- کارآمدی، خوش‌بینی و تاب آوری که در این مقاله در مورد هر یک از آنها بحث شد. نکته جالب توجه در سرمایه روان‌شناختی، تاثیر آن بر عملکرد و متغیرهای سازمانی مانند رضایت شغلی و تعلق سازمانی است.

برخی پژوهشگران بر این باورند که می توان با تقویت سرمایه روان‌شناختی، عملکرد سازمانی را دست کم تا 10 درصد افزایش داد.

 

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:53 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


راز موفقیت و ماندگاری شرکت ها

جان دیویس از دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، در کتابی که درباره شرکت های خانوادگی موفق جهان نوشته، سه عامل کلیدی را موجب موفقیت و ماندگاری آنها می داند؛ گذشته افتخارآمیز تا پایان هر نسل، پول سازی و قابلیت اعتماد. برای نمونه یک هتل ژاپنی را می توان مثال زد که در سال ۷۱۸ میلادی یعنی ۱۲۹۰ سال پیش تاسیس شد و اکنون به دست چهل و ششمین نسل از خانواده مدیریت می شود. اما بسیاری از شرکت های جدید و نسل امروزی همچون «مایکروسافت» حتی تا سال ۱۹۷۵ وجود خارجی هم نداشته اند. پس به راستی علل حیات موفق شرکت های بزرگ و کوچک و تراز جهانی چیست؟

نگارنده این مطلب تحقیق بسیار کرد تا بتواند به راز و رمز موفقیت این شرکت ها پی ببرد. آنچه در پی آمده چکیده این یافته هاست که امیدوارم مفید باشد.

۱) از مدیران دوراندیش و دارای چشم انداز رفیع برخوردار هستند؛ بدون داشتن چشم انداز رفیع و گسترده نمی توان به قله های موفقیت دست یافت. آنجا مکان عقاب هایی است که با بال های قدرتمند و چشمان تیزبین خود در ارتفاعات بلند پرواز می کنند. بدون داشتن چشم انداز خیلی که زرنگ باشید همچون اردک در آب به دور خود می گردید. برای تدوین چشم انداز از افراد خبره بهره بگیرید و آن را سرلوحه کار خود قرار دهید.

۲) کالا یا خدماتی ارائه می دهند که مورد نیاز مردم است؛ ژاپنی ها به کالاها و خدمات غیرضروری و بی مصرف «مودا» می گویند، یعنی فقط مشتریانی بسیار خاص با عادات و علایق عجیب و غریب سراغ آنها می روند. برای نمونه یک شرکت امریکایی یک نوع عینک تولید می کرد که دارای برف پاکن بود. ببینید چند درصد مردم مایل به خرید عینکی با دوبرابر قیمت واقعی هستند که دارای برف پاکن باشد تا در برف و باران شیشه عینک آنان را تمیز کند. البته مفهوم عکس آن به این معنی نیست که اگر شما کالای مورد نیاز مردم را تولید کردید حتماً موفق می شوید. باید عوامل دیگر موفقیت را هم فراهم کرد.

۳) کالا یا خدماتی را ارائه می دهند که نیازهای جامعه فردا را برطرف می کند؛ برای نمونه شرکت مایکروسافت تا سال ۱۹۷۵ اصلاً وجود خارجی نداشت اما با ابداع نرم افزارهای جدید و تسهیل کننده رایانه یی، خیلی زود به یک شرکت تراز جهانی تبدیل شد و آقای بیل گیتس بنیانگذار آن دست کم به مدت ۱۰ سال ثروتمندترین مرد جهان بود. در واقع آنچه باعث تولید این همه ثروت شد، «ارزش مغز» بود. به دیگر سخن اینان حتی یک سنجاق قفلی تولید نکردند، هرچه بود از نوع خدمات بود. کندوکاو در جامعه و یافتن نیازها، یکی از راه های حرکت به سوی کارهای بدیع و نوآورانه است.

۴) آدم مناسب در جای مناسب؛ چارلز کخ صاحب صنایع نفتی کخ در کتاب «علم موفقیت» می گوید؛ یکی از عوامل کلیدی موفقیت، قرار دادن فرد مناسب در شغل مناسب و مرتبط با اوست. هیچ شرکتی در هیچ کجای این کره خاکی بدون رعایت این بند، هرگز موفق نبوده است، مگر به ثروتی وصل باشد که هیچ ارتباطی به موفقیت شرکت نداشته باشد و همواره از آن ارتزاق کند. فقط با وجود افراد شایسته و باتجربه و آن هم با رشد پلکانی می توان موفق شد. گماردن افراد بی ربط بر مسند امور، نابودکننده امیال همه اعضای یک شرکت است. باید نورچشمی ها را با حقوق کلان در خانه نشاند تا مزاحم کار دیگران نشوند که البته این هم افراد زحمتکش جامعه را عقده یی می کند. پس راه بهتر همان است که مدیرعامل شرکت ژاپنی «سونی» پیمود؛ وقتی پسرش مهندس شد او را در کنار مهندسان تازه استخدام شده دیگر قرار داد تا کار را از پایه شروع و پلکانی و براساس شایستگی پیشرفت کند.

۵) به اصول کار تیمی معتقد هستند و محیط مطلوب کاری ایجاد می کنند؛ وقتی گروهی از افراد مسوولیت مشترکی برای تصمیم هایی دارند که بر همه آنان اثر می گذارد، آنان «تیم» هستند. ارائه توضیحات جامع در خصوص «اصول کار تیمی» از حوصله و منظور اصلی این نوشتار خارج است و مقاله یی مستقل را می طلبد. اما می توان به سرفصل های آن اشاره یی گذرا کرد. علاقه مندان می توانند برای آگاهی از جزئیات کار تیمی با اینجانب تماس حاصل کنند. مورچگان سرآمد اصول کار تیمی هستند. هر مورچه به اندازه توان خود کار می کند و قوی ترها به ضعیف ترها کمک می کنند.

رئوس اصول کار تیمی؛ داشتن هدف مشترک، لیاقت و تعهد، تمرکز و انضباط، ارتباط موثر بین فردی و گروهی، شور و شوق، فرهنگ تصمیم گیری، دریافت بازخورد، وجود توفان فکری و...

۶) به کارهای درست پاداش می دهند؛ به هر چیز پاداش دهید تکرار می شود؛ این جمله مهم از «مایکل لوبوف» نویسنده کتاب «مهم ترین اصل مدیریت» است. وی در ابتدای کتاب خود داستان پسربچه یی را نقل می کند که برای دستیابی به پاداش معلم، پاسخی را که مطلوب نظر او بود می دهد و جایزه را می برد. بنابراین برای موفقیت شرکت ها ضروری است از قانون پاداش به موقع برای انجام امور درست پیروی کنید و هرگز کارهای صحیح کارکنان را بی پاسخ نگذارید. البته شرکت های بزرگ باید از قوانین و اصول مربوط پیروی کنند که خود پاداش به ضدارزش تبدیل نشود.

۷) به دنبال نوآوری هستند و به گذشته نمی چسبند؛ فناوری و سلایق در حال تغییر است. آنچه امروز مطلوب نظر مردم است فردا جایگاه خود را از دست می دهد، آنچه امروز سلیقه مردم است فردا از مد می افتد. کمی به اطراف خود نگاه کنید تقریباً هیچ کالا یا خدماتی را نمی بینید که به سرعت از رده خارج نشود. هر روز هواپیماهای جدید، خودروهای جدید، تلفن های جدید و کامپیوتر های جدید بازارهای جهان را اشغال می کنند. پس راه چاره برای بقا در بازار کنونی به روز نگه داشتن تولیدات و خدمات خود است، آن گونه که مشتری را به سوی خود جلب کند.

۸) از قوانین و استانداردهای محلی و بین المللی پیروی می کنند؛ شرکت های موفق در چارچوب قوانین محلی و بین المللی کار می کنند. برای نمونه اگر هواپیمایی بسازند که منطبق با قوانین محیط زیست نباشد و موتور آن سر و صدا و آلودگی زیاد تولید کند، نمی توانند در بسیاری از فرودگاه های جهان فرود آیند یا اگر پساب های صنعتی کارخانه آنها تصفیه نشود و محیط زیست را آلوده کند، با خطر تعطیلی مواجه می شوند. اگر از قوانین کار بی اطلاع باشند یا خودشان را به نا آگاهی بزنند چندان دوام نمی آورند. در جهان فعلی اغلب یا بهتر بگوییم تمام محصولات معتبر دنیا، با پیروی از استانداردهای بین المللی تولید و عرضه می شوند و جدی تر آنکه تعدادی از کشورها اجازه ورود کالاهای زیر استاندارد را به قلمروشان نمی دهند.

۹) از اصول مالی و اقتصادی سر درمی آورند و شاخص های مورد نظر را دنبال و پول سازی می کنند؛ کسب درآمد و سود، انگیزه اصلی اغلب شرکت هاست. تقریباً شرکتی وجود ندارد که به دنبال سود نباشد و منظورش از کسب و کار وقت تلف کردن باشد. اما پول درآوردن هم راه و رسم خود را دارد و از قانون خود پیروی می کند. شرکت های زیادی را سراغ داریم که در ابتدا حسابی پول به جیب زده اند ولی خیلی زود ورشکسته شده و از صحنه بازار خارج شده اند. اغلب علت این وضعیت جدی نگرفتن محیط کسب و کار است، پس بهترین پیشنهاد این است که با استخدام افراد برجسته در امور مالی، درک شفافی از فضای کسب و کار پیدا کنند و اجازه دهند مسوولان مالی تحلیل های واقعی را خدمت شان عرضه کنند.

۱۰) از نقاط قوت و ضعف خود آگاه هستند و تهدیدات و فرصت های موجود در جامعه را می شناسند؛امروز شرکت های تراز جهانی با بررسی جمیع جهات از جمله موارد چهارگانه فوق یعنی شناخت نقاط قوت و ضعف خود و تهدیدات و فرصت های موجود در جامعه، چشم انداز خود را تدوین می کنند و بدون در نظر گرفتن این موارد و در تاریکی گام در راه پرپیچ و خم و شتابان کسب و کار امروزی نمی گذارند، به دیگر سخن زمان ورود سنتی به بازار سپری شده است. باید با همه مسائل یک شرکت با دید علمی برخورد کرد و خوشبختانه برای همه این امور هم متخصصان کاردان بسیار است. کافی است بخشی از وقت و پول شرکت صرف طراحی و بتن ریزی زیرساختی قوی شود تا با یک تندباد همچون خانه چوبی فرو نریزد.

 

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:52 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


تغییر فرهنگ سازمانی

در دهه های گذشته تعداد زیادی از شركتها برای ایجاد تغییرات مهم در اداره شركتها كوششهایی را آغاز كرده اند. دردنیایی كه تغییرات ناگهانی به صورت قاعده درآمده است، نیروهای متنوعی برای تغییر فرهنگ ساختار سازمانی وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصمیم گیری تغییرات اساسی سازمانی متناوباً در پاسخ به نیاز تطبیق با نیروهای فوق العاده خارجی وداخلی است. كه این شامل، تغییرات سریع فناوری و ابداعات و رقابت تهاجمی، تغییرات اساسی در صنایع و بازار، مقررات زدایی، تغییر نیروی كار و پیچیدگی ساختارهای سازمانی، ادغام شركتها، مالكیتها و انتظارات روزافزون مشتریان است. به علاوه، جهانی شدن باعث ایجاد وابستگی متقابل اقتصادی و گشایش بازارهای جدید رقابتی، ایجاد فرصتها و تهدیدها شده است.
بنابراین، سازمانها برای بقا مجبور به تطابق با تغییرات محیط هستند. سازمانها نیاز به تطابق با محیط برای زنده ماندن دارند. تئوری تكاملی داروین كه به تكامل همه گونه ها اشعار دارد شامل سازمانهای تجاری نیز می شود. طبق گفته داروین، لازم نیست كه قوی یا بیشتر باهوش باشیم، بلكه آنانی كه می توانند خود را با محیط وفق دهند زنده می مانند.

راهبرد
تغییرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طیفی از اصلاح تدریجی تا تغییر شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغییرات تدریجی در سازمانهــا در وضع موجود و سیستم ها ایجاد می گردد. تغییر شكل ناگهانی نیاز به تغییرات بنیانی دارد تا بتوان فرهنگ سازمانی را با واقعیات استراتژی جدید انطباق داد. تغییر ساختار نسبتاً ساده و دست یافتنی است، اما تغییر در فرهنگ مشكل و پیچیده تر است.

فرایند گام به گام
1 - گام اول: درك محیط و نیروهای دیگر تاثیرگذار در استراتژی های آینده. بازنگری در نیروهای داخلی و خارجی تاثیرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح این پرسش كه آیا هیچ یك از این نیروها ما را ناگزیر به تغییرات استراتژی می كند یا نه؟ و در انتها ارزیابی از درجه و حدود تطابق موردنیاز.

2 - گام دوم: شناسایی و تعیین ارزشهای بنیانی دادوستد، اهداف اصلی و موقعیتهایی كه مورد مصالحه قرار نخواهدگرفت. گام اساسی در تغییر فرهنگ، تعیین ارزشهای همیشگی كه پایه قلب و روح سازمان است. مهم این است كه در شروع تغییرات عمده ارزشها ارزیابی و اطمینان حاصل شود كه آیا هنوز با این ارزشها می توان اصول راهنمای اداره سازمان را فراگرفت.

جری پوراس و مایكل كولینز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهای آینده نگر ارزشهای بنیانی و همیشگی قرار داده شده اند كه بسیار فراتر از كسب پول است.
یافته های آنها نشان می دهد كه شركتهای بردبار و كامیاب تطابق پذیر و آینده نگر، ساختار آنها هنوز برپایه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالینز توصیه می كنند تنها زمانی به تغییر ارزشها بپردازید كه نیاز به آن باشد. و پیشنهاد می كنند، سازمانها ارزشهای ثانویه و عملكرد خود را با تغییر جهان تطابق می دهند.
3 - گام سوم: ایجاد دیدگاه مشاركتی از آنچه كه شركت می خواهد بشود. این پرسش كه چه نوع فرهنگ، ارزشها و ساختار سازمانی نیاز است تا بتوانیم به توسعه و استقرار استراتژی و تطابق با محیط جاری و آینده بپردازیم. توسعه دیدگاه آینده نگر و مطلــوب و تصویری از سازمانی ایده آل گام اساسی در هدایت حركت تغییر است. آیا نیاز به سرعت عمل بیشتری است؟ آیا نیاز به نیمه متمركز بودن است؟ آیا باید تهاجمی بود؟ آیا نیاز است كه رابطـــــه نزدیك تری با مشتریان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حیاتی فرهنگی، كلید اصلی ایجاد دیدگاه سازمانی است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ایجاد كرده و برای حركت به سازمانها باید به خاطر داشته باشند كه سازمانی كه در جستجویش هستید، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 - گام چهارم: ارزیابی فرهنگ موجود و تعیین عناصری از فرهنگ كه نیاز به تغییر آن است. تغییرات فرهنگی معمولاً با تشخیص فرهنگ موجود، ارزیابی از اهداف استراتژی آینده شروع می شود. اگرچه كاری مشكل است زیرا وقتی شما در درون سازمان هستید دیدن فرهنگ سازمانی مشكل تر است. ارزشهای اصولی یا بنیانی غالباً در ضمیر ناخودآگاه است و نرم های مطرح شده و فرضیات مشاركتی، كلید بخشی از فرهنگ است كه ارزیابی آنها مشكل است. به طور كلی، مردم در سازمانها غرق در فرهنگی هستند كه عینی و دیدنی نیست.

یك گروه مشاوره ای تكنیكی را برای ارزیابی فرهنگ به صورت عینی توسعه داده اند به نام ابزار ارزشیابی فرهنگی (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه می تواند برای سنجش ارزشهای عینی فرهنگ به كار گرفته شود و كاربرد آن در محیط داخلی است. این تكنیك برای اندازه گیری، كلید ابعاد كلیدی فرهنگ سازمانی است. به صورت عمقی به ارزیابی فرهنگ عینی پرداخته و یك برش عمقی براساس اطلاعات كمی را نشان داده، و شركت را برای ارزیابی و انجام اقدامات لازم برای پركردن فاصله بین فرهنگ موجود و فرهنگ آینده را آماده می كند.

همچنین می تواند وضوح و تمركز بیشتری را برای طراحی مداخلات فرهنگی و استراتژی مناسب با اهداف را تعیین كند.
5 - گام پنجـــم: تعیین اینكه چه تغییراتی بایستی انجــــام شود تا فاصله بین دو استراتژی پر گردد. بایستی توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آیا عناصر سازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سیستم ها و كاركردها) در راستای اهداف آینده مورد انتظار است. «تجزیه و تحلیل» فاصله (GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازمانی را تعیین خواهدكرد.

6 - گام ششم: تعیین نقش مدیران ارشد در هدایت تغییر فرهنگ. تیم رهبری عامل كلیدی موفقیت بیشترین كوششها برای تغییر فرهنگ است. همین طور در هدایت تغییرها لازم است كه مدیران ارشد در خط اول تیم هدایت كننده فعالیتهای تغییر باشند.
اگر تیم از افرادی گوناگون قوی و با فكری باشند كمك بسیار خوبی خواهدبود. رهبر گروه نیز باید مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتری برای بهتر شدن سازمان تمركز دارند تا اینكه بخواهند با سوءاستفاده سیاسی از این موقعیت برای خود مزایایی ایجاد كنند. رهبر گروه مسئول ایجاد یك دیدگاه ایده آل است كه ارتباط پویایی بین افراد را برقرار سازد.
خیلی مهم است كه گروه قادر باشد در كلیه سطوح سازمان ایجاد اطمینان كند و بالاخره تغییر می تواند احساسی از ترس و ناامنی در سازمان به وجود آورد. تیم باید گروههای زیادی را راه اندازی كند. همچنین نیاز است كه دیگران را برای تصمیم گیری و عملیاتی كه منجر به تغییر گردد توانمند سازد.
7 - گام هفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زمانی، مراحل برجسته و پاسخگویی. هنگامی كه فاصله بین فرهنگ جدید و موجودسازمان شناسایی شده برنامه عملیاتی بایستی توسعه یابد.

اولویتها كدامند؟
چه و كجا بایستی متمركز شد؟
چه منابعی موردنیاز است؟
توالی اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نیاز است؟
مسئولیتهای بخشهای مختلف پروژه توسط چه كسانی اجرا می شود؟
اصول اساسی مدیریت پروژه بایستی پیگیری گردد تا پروژه پیچیده تغییر فرهنگ با موفقیت به اجرا درآید.
8 - گام هشتم: برای تغییر نیاز به برقراری ارتباط و برنامه تغییر و ایجاد انگیزه در میان تمام ذینفعان است. تغییردر فرهنگ سازمانی نیاز به برقراری ارتباطی دقیق و متقاعدكننده دارد. بایستی با پرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجیر به طریقی كه نیاز به تغییر را درك كنند قرار داد. آنان باید بدانند كه چگونه تغییر به نفع آنان است و چگونه فرصتهای جدیدی در رفع نیازهای آنان ایجاد خواهدكرد. رهبری تغییر به منزله هدایت كننده، تسهیل ساز و توانمندكننده كلیه نیروها، برای پشتیبانی از تغییر است. انگیزه و تعهد خیلی بهتر ایجاد خواهدشد وقتی كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضای باارزش در تغییر نقش مشاركتی داشته باشند.

9 - گام نهم:
شناسایی موانع و منابع مقاومت و توسعه استــراتژی برای رفع آنان. آگاهی و برنامه ریزی كم كردن مقاومت كاركنان در برابر تغییر. افراد در مقابل تغییرعكس العملهای متفاوتی بروز می دهند. برخی افراد دستپاچه شده و برخی درحال سوق داده شدن پرخاش می كنند.

اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. برای مقابله با ترس و از دست دادن كار، اقـــــداماتی بایستی انجام داد. ترس را می توان با ارائه اطلاعات و اشتیاق مدیریت به شنیدن صدای كاركنان كاهش و علاقه مندی آنان را افزایش داد.
بعضی وقتها مدیران اجرایی ارزیابی درستی از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امن شان خارج كنند. استراتژی دیگری كه می تواند به كاركنان برای تطبیق با تغییر كمك كند این است كه تغییر را به گامهای كوچكتری تقسیم كنند، به علاوه، مدیریت نیاز دارد كه افراد را به درك فرصتها و فواید شخصی كه از تغییر حاصل می شود ترغیب كند.
10 - گام دهم: نهادینه سازی و الگــــوی تقویت كننده تغییر در فرهنگ. رهبری تیم نقش حیاتی در الگوسازی، تقویت و پاداش تیم دارد. هنگامی كه رفتار مدیریت و تصمیمات او مطابق با تغییرات است این به منزله ارسال پیامهای انگیزشی برای پشتیبانی از تغییر است.
به علاوه، مدیریت بایستی پاداش رفتار و نتایج از تغییر را پشتیبانی كند. اطمینان بدهد سیستم پاداش و رفتار در حین عمل تشخیص داده خواهدشد و گام به گام موردتحلیل قرار می گیرد.
11 - گام یازدهم: ارزیابی از فرهنگ سازمانی و نهادینه كردن نرم یادگیری و تغییر شكل. باید به خاطر داشت كه تغییر یك فرایند دینامیك است كه نیاز به بازخورد مستمر و ارزیابی دائم دارد. همچنان كه محیط سازمان تغییر می كند فرهنگ بایستی وفق داده شود. راه حلی كه زمانی در یك سازمان مشكلی را حل كرده است ممكن است برای همیشه كارساز نباشد.

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:51 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


چگونه شرکتها مارا به کار بدون مزد وا می دارند

اشاره :در زمانه ی به اصطلاح انقلاب اطلاعاتی یا تکنولوژی ارتباطات، ممکن است  کار،روابط تولید و بهره کشی  به شکلهای جدید و بعضا" نا شناخته در آید. شاید رو آوردن سرمایه داری به شیوه هایی نو چندان بعید نباشد اما به نظر می رسدکه آگاهی عمومی از آن بسیار ناچیز است. خانم مارتا خیمنز در مقاله پیش رو که از نشریه "مانثلی رویو" شماره دسامبر سال 2007 انتخاب و ترجمه شده است، از منظری نو به این مسئله می پردازد که چگونه مصرف کنندگان کالا وخدمات بی آنکه بدانند  به نیروی کار بدون مزد بدل می شوند. نویسنده مقاله تبعات آن را نه فقط بهره کشی مضاعف که بیکار شدن بخش  بسیاربزرگی از کارگران می داند .نتیجه ای که خواننده را دچار حیرت می کند.  خانم خیمنز استاد با سابقه جامعه شناسی دانشگاه کلرادو در ایالات متحده است.

توسعه اقتصاد سرمایه داری جهانی، که پس از سقوط بلوک سوسیالیستی شتاب بیشتری گرفت، همه جا منجر به تغییرات اساسی در تقسیم کار، ساختار مشاغل، و کیفیت وکمیت کار مورد تقاضا شد.در ایالات متحده، آگاهی عمومی درباره علل کاهش شغل(کوچک شدن واحدهای اقتصادی، فرار سرمایه، انتقال سرمایه به دیگر کشورها،و تولید محصول در خارج از کشور) بسیار زیاد شده است به ویژه از زمانی که به طور گسترده آشکار شد که این روند نه تنها به کاهش شغل کارگران انجامیده است بلکه دامنگیر مشاغل "طبقه متوسط" و " بالای متوسط"- یعنی کارهایی که مستلزم تحصیلات و توانایی فنی هستند- هم شده استسیاستمداران، آکادمیسین ها، رسانه ها، و جویندگان کار کوچک شدن واحدهای اقتصادی، ، انتقال سرمایه به دیگر کشورها، و تولید محصول در خارج از کشور را عوامل اصلی بیکاری و کاهش فرصتهای شغلی حتا برای دانش آموختگان دانشگاهها می دانند. آنها اما از عامل " خود منبعی " غافل مانده اند." خود منبعی" واژه ای است که من درباره تاثیرات پیچیده و تقریبا  نا شناخته ی به کار میبرم از تجدید سازمان بنیادین در  ساعات کاری وغیر کاری ما به علت استفاده گسترده از فن آوری اطلاعات به وجود آمده است.در این مقاله، اهمیت عامل  " خود منبعی " را مورد بررسی دقیق قرار می دهم، آن چیزی که  آن را تشدید روند انتقال کار از حوزه تولید ، یعنی جایی که کار آشکارو مزدی است، به حوزه مصرف ، یعنی جایی که کار نا آشکار و غیر مزدی است،نام نهاده ام . این روند جدید نیست و عموما خدمات از جانب خود تلقی می شود. به باور من "خود منبعی"  نشان از تغییرات کیفی در نیروها و روابط تولید ، مصرف و گردش کالا دارد، که این خود نیازمند بررسی های نظری و عملی است.

"خود منبعی"   عامل ناشناخته رشد سود اقتصادی است حتا زمانی که میانگین حقوق و درآمد ها کاهش می یابد؛ این عامل سهم  مهمی در  ایجاد  بیکاری واشتغال ناقص دارد. مصرف به شکل فزاینده ای نیازمند انجام کارهایی است که پیش از این به دست کارگران مزد بگیر صورت می گرفت.
علت از میان رفتن این مشاغل اتوماسیون، کوچک شدن واحدهای اقتصادی، و تولید محصول در خارج نبوده است؛ این مشاغل به این علت از میان رفته اند که به دست ملیونها مصرف کننده بدون هیچ پرداختی انجام می شوند در حالی  که آنهایی که در گذشته این مشاغل اداری و خدماتی با حقوق پایین انجام می دادند، یا بیکار شده اند و یا شاید دیگر امکان اشتغال مجدد نداشته باشند.

توجه من اولین بار در اواسط دهه 1980 به این مسئله جلب شد زمانی که دانشگاه محل کارم برای خرید کامپیوترهای شخصی به استادان یارانه پرداخت می کرد، کاری که هنوز انجام می گیرد. از آنجایی که کامپیوترها در آن روزها بسیار گران قیمت بودند، از دلایل این تصمیم دانشگاه تعجب می کردم. آری،  استفاده از کامپیوتر بهره وری استادان را ، مانند  سرعت پردازشگرها در روند نوشتن ، افزایش می داد. کار با کامپیوتر جالب بود و خیلی زود اعتیاد آور شد،  با این منبع جدید  روشهای پیشین نوشتن دست وپاگیر و کند به نظر  می رسیدند.

مهمتر از آن، استفاده از کامپیوتر ساختار تولید فکری وشرایط باز تولید نیروی کار فکری را تغییر می داد. کامپیوتر نیاز جدیدی ایجاد می کرد و توانایی فرد  را در انجام کارهایی که  در" روزگارپیشین"  وقت گیر و نیازمند کار  نیروهای اداری بود، افزایش می داد. به استادان  وقت بیشتری داده نمی شد تا کار با این ابزار تازه را بیاموزند؛ در عوض، آنها مقدار زیادی از زمان آزاد مطالعه علمی خود را صرف یادگیری مهارتهای جدید کردند واز نیروی کاری  خود برای هر چه بالا تر بردن سطح توانایی ها یشان سود بردند. با این سرعت بالا، بهره وری  خود را  به اندازه ای بالا بردند که  می توانستند بدون بودجه تحقیقاتی  ، کمکهای لازم ، و نیروهای اداری کار خود را انجام دهند. همچنین استفاده از کامپیوتر کارهای دفتری مربوط به تدریس( مانند تهیه کتاب نامه، یادداشت برای دانشجویان و همکاران، سیلابس، نامه نویسی، در خواست کتاب،
جزوه برای دانشجویان، امتحان، ...) را در مقایسه با تایپ کردن یا تهیه دستنویس برای تایپ در قسمت اداری آسانتر می کرد .

در بیست و پنج سال گذشته، کامپیوترها کوچک، فراگیر، ارزان و بسیار کاراتر  شده اند. استادان دانشگاه اکنون خود تایپیست، دستیار تحقیقاتی، و( تا اندازه ای) کارشناس کامپیوتر و شبکه شده اند؛ آنها کارهای اداری مجازی انجام  می دهند، دروس مجازی تدریس می کنند، و بیشتر وبیشتر از فن آوری اطلاعات در کلاسها استفاده می کنند. آسانی استفاده از کامپیوتر که جزیی از تولید فکر و آموزش شده است، در هم آمیختن کار اداری وآموزشی را پنهان می کند. استفاده استادان از فن آوری اطلاعات تاثیر ضمنی دراز مدتی نه تنها در بهره وری کلی که در استخدام کارکنان (غیر استاد)  دانشگاهها هم می گذارد.
استادان انجام کارهایی  را بر عهده می گیرند که در گذشته به دست دستیاران تحقیقاتی و آموزشی، منشی ها، تایپیستها، تحلیل گران اطلاعات، دانشجویان شاغل، نمونه خوان ها، کارمندان کتابخانه ها و دیگرانی که به آنها فکر  نکرده ام، انجام می شد.

واگذاری کاراداری  بدون مزد به استادان بازگشت ناپذیر است، و مقدار آن بسته به توانایی افراد و بخشها تفاوت می کند. این دو نوع کار، کار اداری بدون مزد و کار حرفه ای مزدی، به شکل جدایی نا پذیری در هم تنیده اند و چه بسا  در ذهن بسیاری از استادانی که ازبی نیازی به دیگران و راحتی کار لذت می برند، این دو حوزه تفکیک نشده باشد و آنها  به نوع و مقدار کاری که انجام می دهند  فکر نکنند.  نظراتی از این دست که استفاده از کامپیوتر به سرعت یافتن یا افزایش کارایی منجر می شود  به دلیل اینکه کاری که قبلا" کارمندان اداری و دانشجویان  در مراحل مختلف انجام می دادند اکنون یکجا صورت می گیرد، نمود نخبه سالاری  است و تمسخر آمیز به نظر می رسد.

موضوع البته این نیست که فلان کار مناسب یک دارنده مدرک دکترا هست یا نه، بلکه مسئله بر سر تاثیرات ضمنی چنین تغییراتی بر مهارتها، درآمد و استخدام این کارمندان است.  این افزایش کار برای استادان به این معنی است که از آنها   انجام مقدار زیادی کارهای گوناگون بدون مزد غیر رسمی- با کامپیوتر  در حوزه  کار اداری- انتظار می رود، گر چه جزء وظایف تعریف شده آنها نیامده است . این وظایف ساعات کار آنها را در روز افزایش می دهد بی آنکه  حقوق آنها هم زیاد تر شود. افزایش کار استادان ، علاوه بر افزایش کار نهفته در بیشتر کارهای اداری ، همچنین به معنی تغییرات دراز مدت در آینده اشتغال کسانی است ، که با در نظر گرفتن تحصیلات و آموزششان، تنها می توانند به شغلهای اداری متوسط و پایین امید داشته باشند.

بررسی خود منبعی در حوزه موسسات آموزشی نقطه شروع خوبی برای نظریه پردازی درباره ماهیت این پدیده است. این مسئله، از بعضی جهات ، گسترش  شیوه ی اکنون شناخته شده ی" خودتان انجامش دهید" و "خدمات از جانب خود"  و پذیرش بی چون و چرای کارهایی است که مصرف گرایی به حساب می آیند. چنین مواردی جدید محسوب نمی شوند، اما برای روشن کردن مفهوم خود منبعی می خواهم توجه شما را به تغییرات کیفی در مقدار کارهایی که مورد نیاز مصرف گرایی است، جلب کنم.  چنانکه طرفداران حقوق زنان نیز درباره شیوه های سود جویی سرمایه داری از کار بدون مزد زنان درون و بیرون خانه روشنگری کرده اند.(1)

 دیگران درباره افزایش تولید در حوزه مسکن  نوشته اند، جایی که کار بدون مزد مردان شامل مراحل آماده سازی و تحویل کالاها و اجناس مورد استفاده در ساختمان سازی، تغییرات و تعمیرات است.(2) اما توسعه خرید اینترنتی کالا و خدمات، مدیریت امور مالی از طریق اینترنت، مزایای شغلی، بیمه سلامت، ...
"خدمات  از طریق خود" را وارد عرصه جدیدی کرده است.  فهرستهای درهم برهم و دیوانه کننده تلفن، مرحله ابتدایی جایگزینی کارمندان حقوق بگیر  بخش خدمات مشتریان با  اطلاع رسانی یکدست بود که بیشتر مواقع مشکلات استفاده کنندگان از تلفن را هم رفع نمی کند. این فهرستها هنوز هم وجود دارند اما مردم بیشتر به وب سایتها رجوع داده می شوند تا اطلاعات را بیابندیا کارهایی که لازم است خود انجام دهند، بی آنکه کارمند مزد بگیر آنها را در انجام کارهایشان راهنمایی کند.

من هنوز از گرفتن کارت عابر بانک خودداری می کنم، زیرا افراد زیادی، عمدتا کارمندان زن، نیازمند شغلی در بانک هستند؛ و همین تازگی ها یاد گرفته ام چگونه بنزین بزنم چون فکر می کردم جوانی که این کار را می کند به این شغل نیاز دارد. این پمپ بنزین که اخیرا به تملکBP درآمده  است، برای هر سرویس دو دلار و پنجاه سنت هزینه می گیرد. اینها اما ، به همراه سالاد بارها و سوپرمارکتهای سلف سرویس، اولین شکلهای فرایند  دگرگونی شیوه مصرف به شمار می آیند که به طور روز افزونی مستلزم کار بدون مزد مشتری هستند در حالی که تعدادی شغل بی سر و صدا نا پدید می شوند. سوپر مارکتها اکنون تعداد صندوقدارهای خود را کاهش می دهند و به جای آنها از ماشینهای کنترل خود کار استفاده می کنند.

مصرف کنندگان اکنون نه تنها هنگام انتخاب خواربار  بلکه هنگام در کیسه گذاشتن آن و پرداخت صورت حساب، با کمک صدایی مکانیکی و وحشتناک راهنمایی می شوند که به آنها می گوید چگونه کارهای مورد درخواست ماشین کنترل را انجام دهند. ماشینهای کنترل خودکار مخصوص فرودگاهها نیستند
(جایی که مسافرین پس از خرید بلیط کامپیوتری، پرداخت وجه و گرفتن کارت سوار شدن را با استفاده از ماشین انجام می دهند)، بلکه در تالار هتلها  (جایی که مشتریان کلیدها را از ماشین می گیرندو صورت حساب را هم به آن پرداخت می کنند)، سالنهای نمایش، اداره پست، و به شکل روز افزونی در همه جا دیده می شود. مشتریان کارهایی که پیش از این به دست کارگران مزد بگیر انجام می شد، خود انجام می دهند. آخرین باری که با هواپیما سفر کردم، کارکنان شرکت هواپیمایی از من(و نیز سایر مسافرین) خواستند تا از صورت بار خود پرینت بگیرند و به چمدانها بچسبانند. ما مسافرین نمی دانستیم چگونه این کار را انجام دهیم و مجبور شدیم با صدای بلند اعتراض کنیم تا سرانجام کسی این کار را برایمان انجام داد.

رشد معاملات بر روی شبکه اینتر نت به صورت خدمات از جانب مشتری - دربرگیرنده هر گونه نیاز قابل تصور  مصرف کننده-، استفاده گسترده از کیوسکهای  سلف سرویس ،  و پیشرفت تکنولوژیکی بخش سلف سرویس در همه مکانها، امری لذت بخش و خود خواسته تلقی شده است. با این وجود، مفهوم خود منبعی توجه ما را به اهمیت واقعی کاربرد این چنینی فن آوری اطلاعات معطوف می سازد؛ آنها نه تنها ساختار مشاغل را  با تعاریف نامشخص تغییر می دهند بلکه کار بدون مزد را جایگزین کار مزدی می کنند. این واقعیت که کار بدون مزد، بسته به موقعیت آن، با کار مزدی آمیخته شده است(همچون مورد معلمان)، یا  زمان آن چندان به چشم نمی آید، تنها جنبه ای دیگر از تجربه لذت بخش مصرف است که اهمیت این مسئله را به عنوان منبع سود پنهان می کند-شرکتها و موسسات کوچک و بزرگ  با کاستن از هزینه ها از طریق وادار کردن مشتریان به کار بدون مزد به جای فروشنده ها،صندوقدارها،کارمندان آژانسهای مسافرتی ، کارمندان هتلها و بانکها سود بیشتری به دست می آورند.
 با این که زمان کار بدون مزد هر مشتری بسیار اندک است،نتیجه کار بدون مزد ملیونها مشتری، کاهش چشمگیر هزینه ها برای این شرکتهاست.

ممکن است گفته شود که شغلهای حذف شده، که معمولا" شغلهایی نیازمند مهارت کم هستند، نباید حفظ می شدند، و این که اتوماسیون راه را برای ایجاد شغلهای جدیدی باز می کند که نیازمند مهارت بالاتر و حقوق بهتری هستند.
البته  آن شغلها  معمولا نیازمند مهارتهایی فراتر از مهارتهایی هستند که این افراد دارند و تعداد بسیار زیادی از آنها احتمالا به کشورهایی که کار ارزان تر است، خواهند رفت. اگر چه خودمنبعی فرایندی بازگشت ناپذیر است، نباید  بی چون و چرا پذیرفته شود. خود منبعی  جنبه پر اهمیت "خالی کردن" بازار کار است، که با  ایجاد شغل در بالا و پایین ساختار شغلی جامعه همراه است، در حالی که شغلهایی که در میانه قرار می گیرند از میان می روند.

مصرف کنندگان نمی دانند که علاوه بر مصرف کالا ها و استفاده از خدمات کارهای دیگری هم انجام می دهند. بدون اینکه مزدی بگیرند کار می کنند، با این تصور که آزاد وصاحب اختیارهستند  وارد روابط چرخه و توزیع   می شوند بی این که بخواهند و از آن آگاه باشند. اگر آینده آن چنان که "اسکات برنز" پیشنهاد می کند، به گونه ای پیش رود که مصرف کنندگان مجبوربه انجام کارهایی شوند که وظیفه تولید کنندگان است، آگاه کردن مردم از این " مصرف مولد" (3)اهمیت می یابد. در حالی که این ممکن است مصرف کنندگان "طبقه متوسط"  را  بسیارراضی کند، اما آنها را به منبع عظیم کارگران بدون مزدی بدل می کند که به فرایند انباشت سرمایه  یاری می رسانند؛ در حالی که خود را مصرف کننده می دانند به طور واقعی در قالب کارگران بدون مزد  جای می گیرند. در این حال تعداد بسیاری از کارگران قربانی سیستم ومحکوم  به مشاغل بسیار بد ، حقوق بسیار ناچیز، اشتغال ناکافی و بیکاری دائم می شوند.
 
Notes
1. See, for example, Nona Glazer, "Servants to Capital," Review of Radical Political Economics 16, no. 1 (1984): 61-87, and Martha E. Gimenez, "The Dialectics of Waged and Unwaged Work," in Jane L. Collins and Martha Gimenez, eds., Work Without Wages (New York: State University of New York Press, 1990).
2. See, for example, Scott Burns, The Household Economy (Boston, MA: Beacon Press, 1977).
3. For an illuminating discussion of the dialectical relationship between production and consumption see Karl Marx, A Contribution to the Critique of Political Economy (New York: International Publishers, 1970), 193-99.

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:50 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


مدیریت انگیزش، كاركنان برانگیخته

مقدمه:

زمانی كه كارمندی با سطح عملكرد بالا به مقام مدیریت ترفیع می‌یابد، برخی اوقات تنها یك تفكر سطحی صرف این می‌شود كه مدیر جدید چگونه می‌تواند به طور موثر در زیر دستانش انگیزش ایجاد كند.

ممكن است چنین به نظر برسد كه توانایی برای انگیختن افراد استعداد ذاتی باشد كه ممكن است فردی آن را دارا باشد و یا نباشد، اما این توانایی را می‌توان از طریق اصلی كه ((مدیریت انگیزش)) نامیده می‌شود، مورد بررسی قرار داده و اكتساب كرد.

مدیریت انگیزش بر روی سه شرط اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت تمركز دارد.

غفلت از توسعه و گسترش این مهارت برای مدیران هزینه بالایی دارد. زمانی كه كاركنانی با سطح عملكرد بالا مشكلات انگیزشی حل نشده‌ای داشته باشند، امكان دارد سطح عملكرد آنها پایین آمده و یا كار خود را به منظور اكتساب كار دیگری رها سازند.

 

از سویی اگر در كاركنانی كه سطح عملكرد پایینی دارند، به منظور ارتقای سطح عملكردشان انگیزش ایجاد نگردد، نتایج را پایین كشانده و باعث كاهش بهره‌وری در میان دیگر اعضای تیمشان خواهند شد. بدتر اینكه آنها بندرت كار خود را رها می‌سازند، چرا كه جایی برای رفتن ندارند. مساله عمده این است كه وقتی كه كاركنان مشكلات انگیزشی داشته باشند، مدیران هزینه‌های سنگینی را متحمل می‌شوند.

مدیریت انگیزش

نكته اصلی در مدیریت انگیزش این است كه بدانیم كاركنان به وسیله چیزی انگیخته می‌شوند كه تحقق آن را باور دارند و این تحقق نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلكه به وسیله درجریان آوردن سه شرط لازم برای انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی كه در آن سه شرط تقویت می‌شوند، مدیران می‌توانند در كاركنان خود انگیزش ایجاد كنند.

اعتماد به نفس

زمانی كه كاركنان بر این جمله باور دارند كه ((من نمی‌توانم این كار را انجام دهم))، آنها میل دارند كه از كار خود دست بكشند و یا حداكثر اینكه آن كار را با دو دلی انجام می‌دهند. فقدان اعتماد به نفس یك مشكل درون گستر انگیزشی است. آن زمانی رخ می‌دهد كه انتظارات از سطح عملكرد غیرواقعی بوده، حجم كار به طور غیرممكن زیاد باشد و آموزش تا اندازه نیازهای كاركنان تنزل پیدا كرده و در آن سطح حفظ شود.به علت واقع بین نبودن مدیران نسبت به اهمیت این مساله، كاركنان نسبت به گفتن اینكه ((آنها نمی‌توانند كارشان را انجام دهند)) ترس دارند. بسیاری از كاركنان می‌ترسند كه اگر چنین بگویند، مدیر، آن كار را به شخص دیگری تفویض كرده و آنها كار خود را از دست بدهند، لذا كاركنان تظاهر می‌كنند كه همه چیز خوب پیش می‌رود. در نتیجه به مشكل اعتماد به نفس آنها توجهی نمی‌شود. در این میان فرهنگ سازمانی نیز شریك جرم است كه به كاركنان اجازه نمی‌دهد تا آزادانه در باره مشكل اعتماد به نفس صحبت كنند.زمانی كه كارمندی می‌گوید كه می‌تواند كاری را انجام دهد، یك مدیر خوب قادر به تشخیص این مساله هست كه آیا واقعاً كارمند می‌تواند آن كار را انجام دهد یا خیر. برای مثال اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی با این جمله عكس‌العمل نشان دهد كه: ((اگر همه چیز خوب پیش برود، گمان می‌كنم كه احتمالاً از عهده كار برآیم)). روشن است كه این كارمند مشكل اعتماد به نفس دارد. همچنین اگر كارمندی نسبت به واگذاری كاری به وی نظر خود را بیان نكرد، مدیریت می‌تواند به روش‌های دوستانه برنامه‌ریزی را به منظور انجام دستورالعمل‌ها جویا شود.

نكته مهم دیگر این كه، مدیران می‌توانند به وسیله واگذاری كارها به كاركنان كه ذاتاً كاری را خوب انجام داده و از انجام آن لذت می‌برند، انگیزش را بهبود بخشند. وقتی كاركنان به طور ذاتی می‌توانند كارشان را خوب انجام بدهند، همه آنها می‌دانند كه از عهده كار برمی‌آیند، در نتیجه مشكل اعتماد به نفس وجود نخواهد داشت.

اطمینان

زمانی كه كاركنان بر این باور باشند كه پاداش‌ها ودریافت‌های آنان با عملكرد آنها متناسب نیست، آنها با یك مانع انگیزشی مواجهند. زمانی كه كارمندی می‌گوید: ((من به آنچه كه شایسته عملكرد من است نخواهم رسید))، وی مشكل اطمینان دارد.برای مدیران شناخت مشكل اطمینان آسان است، چرا كه خود كاركنان آن را بیان می‌‌كنند. با این وجود دو مشكل وجود دارد كه مدیران با آن مواجهند، اول اینكه مشكل اطمینان بسرعت قابل رفع نیست و زمان می‌برد تا اطمینان ایجاد شود. دوم اینكه ارائه چیزی كه شایسته عملكرد كاركنان است برخی اوقات تبعات نامساعدی را در پی دارد.ارائه پاداش به كاركنانی كه دارای سطح عملكرد بالایی هستند ممكن است آسان باشد، ولی دریغ كردن پاداش از كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند برخی اوقات ناراحت كننده است. بخصوص زمانی كه این افراد، افرادی آشوب برانگیز و یا برعكس كاركنانی وفادار، فداكار و سخت كوش باشند.ارائه چیزی كه درخور عملكرد كاركنان باشد، مهم است. برای انجام این كار برخی مدیران به كاركنانی كه ضعیف عمل می‌كنند و به همكاران آنها پیامی می‌دهند مانند والدینی كه به دو بچه خود پیام می‌دهند كه اگر اتاق مشتركشان را مرتب سازند به آنها جایزه خواهند داد. سپس به هر دوی آنها جایزه می‌دهند، در صورتی كه یكی از آنها اتاق را مرتب ساخته است. این كار به هر دو بچه می‌آموزد كه آنها برای به دست آوردن چیزی كه می‌خواهند مجبور نیستند كاری را انجام دهند. متاسفانه بسیاری از كاركنان این آموزه را یاد گرفته‌اند و این علت اصلی مسایل انگیزشی و عملكردی د رمحیط كار است.اشتباه دیگری كه مدیران مرتكب می‌شوند این است كه وظایف و كارها را به كاركنان محول كرده و هرگز پیگیر آن نمی‌شوند آنها ممكن است فكر كنند كه با دادن جا و مكان و استقلال، كار درستی انجام داده‌اند، اما در حقیقت آنها رفتارهای مثبت را تقویت نكرده‌اند یا بهتر بگوییم رفتارهای منفی را اصلاح نكرده‌اند.كاركنان می‌خواهند كه مدیر پس از واگذاری وظیفه، پیگیر كارها باشد تا بداند كه آنها كار را درست انجام می‌دهند و بفهمد كه آنها چه كاری را بهتر می‌توانند انجام دهند. تناسب داشتن نتایج عملكردهای مثبت با پاداش‌ها و دریافتی‌های كاركنان باعث تقویت این رفتارها شده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.


رضایت

گاهی كاركنان احساس می‌كنند نتایجی را كه به دست می‌آورند رضایت بخش نیست. ممكن است كه كارمندی بگوید: ((من چیزی را كه می‌خواهم از كارم به دست نمی‌آورم)). در این صورت برای كاركنان مشكل است احساس كنند كه كار خود را می‌توانند انجام دهند (اعتماد به نفس) و دریافتی‌ها نیز با عملكرد آنها متناسب است (اطمینان) اما آنها برانگیخته نخواهند شد. اگر احساس كنند كه نتایج رضایت بخش و ارضا كننده نیست. برای هیچ كس معقول و منطقی نیست كه برای به دست آوردن چیزی كه نمی‌خواهد، سخت كار كند.بسیاری از مدیران در صرف وقت برای فهمیدن اینكه برای هر یك از كاركنان چه چیزی رضایت بخش است و چه چیزی رضایت بخش نیست كوتاهی می‌كنند. بسیاری ا زمدیران در عرصه باور و عمل دچار اشتباه می‌شوند. با این تفكر كه همه افراد در یك روش مشترك برانگیخته می‌شوند. واضح است كه این عقیده نادرست است، چیزی كه فردی را ارضا می‌كند ممكن است برای فردی دیگر ارضا كننده نباشد.برای مثال كارهای چالش انگیزی كه برای برخی كاركنان برانگیزاننده است، ممكن است برای برخی دیگر تهدیدآمیز باشد. برخی كاركنان كارهای معین و ثابت را ترجیح می‌دهند، در حالی كه عده‌ای دیگر به وسیله تنوع كاری ارضا می‌شوند. برخی كاركنان با رسیدن به سه دریافتی مهم پول، ترفیع و امنیت شغلی ارضا می‌شوند، در حالی كه برای برخی از كاركنان مولفه‌های دیگری از رضایت وجود دارد از قبیل: تحسین، قدردانی، آزادی، صداقت و... .دستیابی به این پاسخ كه افراد از چه طریقی احساس رضایتمندی می‌كنند ساده است، ولی برخی مدیران آن را نادیده می‌گیرند.اگر از كاركنان بپرسید كه چه چیزی آنها را برمی‌انگیزد، آنها با میل و رغبت خواهند گفت كه چه چیزی از شما می‌خواهند.نكته جالب این است كه اگر خود كار ارضا كننده باشد، كاركنان حتی از كسرها و نواقص دریافتی‌ها و پاداش‌های خود اغماض خواهند كرد. چرا كه آنها به ((تمتع كاری)) رسیده‌اند، چیزی كه در محیط‌های كاری امروزی برای بسیاری از افراد ارزشمند است.


راه حل برای مشكلات انگیزشی

بزرگترین مانعی كه مدیران در بهبود انگیزش با آن مواجهند تصور غلط آنها از شغل‌شان به عنوان یك مدیر است.كار یك مدیر حل كردن همه مشكلات نیست چرا كه حل كردن موثر همه مشكلات در حیطه كاری آنها غیرممكن است. آنها باید به راه حل‌های مشكلات دست پیدا كنند. این مساله در مورد انگیزش آسان است. زمانی كه كاركنان به طور صحیح برانگیخته نمی‌شوند، آنها خود می‌دانند كه چه مشكلاتی وجود دارد و راه حل‌هایی را كه در مورد مشكلات آنها كارگر خواهد بود می‌شناسند. مدیران می‌توانند كاركنان را در جهت بیان علل اصلی مشكلات خود و پیشنهاد راه حل‌هایشان برای بهبود انگیزش سوق دهند.دستیابی به این راه حل‌ها یك فرآیند دو مرحله‌ای است. در مرحله اول شما باید كاركنان را برای صحبت كردن مهیا سازید و به آنها كمك كنید كه اطمینان داشته باشند كه ارائه پاسخ‌های صادقانه و واقعی، مطلوب ومدنظر شماست و این گفت و شنود آزادانه هیچ گونه تبعات منفی برای آنها نخواهد داشت.

در مرحله دوم برای دستیابی به حقیقت باید سوالاتی صحیح بپرسید.

برای آماده سازی افراد برای صحبت كردن می‌توانید بااین جمله شروع كنید:

((من می‌دانم كه شما با برخی مسایل نامساعد مواجه هستید. من مایلم به شما كمك كنم، اما به تنهایی نمی‌توانم. من هر چه كه شما می‌گویید به صورت محرمانه حفظ خواهم كرد و از آنها تنها در راه كمك به شما استفاده خواهم كرد)).

سپس اقدام به پرسیدن سوالاتی صحیح از آنها كنید. برای بررسی مشكل ((اعتماد به نفس)) سوالات زیر را انجام دهید:

آیا می‌دانید از شما چه انتظاری می‌رود؟

به نظر شما چه چیز مورد انتظار قابل حصول است؟

آیا شما می‌توانید كاری را كه از شما خواسته شده انجام دهید و نیز آیا می‌توانید آن را به موقع انجام دهید؟

در رابطه با موضوع ((اطمینان)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

آیا شما می‌دانید كه در مقابل عملكرد خوب چه چیزی ارائه می‌شود؟

به عقیده شما چیزی را كه ما در گذشته وعده داده بودیم محقق ساخته‌ایم؟

آیا شما انتظار دارید چیزی را كه ارائه می‌شود به دست آورید؟

اگر شما ضعیف عمل می‌كنید انتظار چه اتفاقی رادارید؟ در نهایت برای كشف مسائل مربوط به ((رضایت)) از كاركنان خود سوالات زیر را انجام دهید:

چه چیزی برای شما ارضا كننده است؟

آیا كارتان برای شما معنی دار است؟

آیا چیزی وجود دارد كه شما آن را نخواهید؟

آیا شما چیزی را كه ارائه می‌شود می‌خواهید؟

آیا چیزی هست كه شما آن را می‌خواهید ولی آن ارائه نمی‌شود؟

مدیرانی كه از این رویكرد استفاده می‌كنند در می‌یابند كه عدم جست و جو برای پیدا كردن راه حل به مسائل انگیزشی، انجام كارها از روی حدس و گمان، آغازهای توام با شكست و فرصت‌های از دست رفته را در پی خواهد داشت. همچنین درمی‌یابند كه مدیریت انگیزشی امری است كه مشخصاً مستلزم پرسیدن سوالاتی صحیح است.

راه حل برای مشكلات انگیزشی ممكن است به سادگی این فرآیند سه مرحله‌ای باشد كه مدیریت انگیزش نامیده می‌شود. اول این كه به كاركنان كمك كنید كه اعتماد به نفس خود را كه برای نیل به انجام كارها به آن نیاز است افزایش دهند.

دوم این كه كاركنان اطمینان داشته باشند كه شما آنچه را كه شایسته عملكرد آنهاست به آنها خواهید داد و سوم این كه برای كاركنان این امكان را مهیا سازید كه در كار خودشان به رضایت دست پیدا كنند.

زمانی كه این سه شرط در كنار هم تامین شوند، انگیزش كاركنان افزایش پیدا خواهد كرد و به دنبال آن عملكردشان نیز بهبود می‌یابد.

منبع:

HR Magazine

Society For Human Resources MANAGEMENT

Three Steps to Motivating Employees

Thad Grenn, Ph. D. Nov. ۲۰۰۰

 

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:49 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


با كارمندان تكرو سازمان چگونه رفتار كنیم؟

فرد تك‌‌رو سعی دارد از مسیر خودش پیش برود و همیشه می‌خواهد اندكی جلوتر از دیگر اعضای گروه گام بردارد. او تمایل به مستقل بودن دارد و هرگز به‌طور كامل با دیگر اعضای گروه همراه نمی‌شود. انسان تك‌رو معمولاً در راه انجام امور موانعی را ایجاد می‌كند و همیشه به دنبال راه‌های متمایزی برای انجام امور می‌گردد، اگرچه گاهی اوقات این‌راه‌های متمایز مؤثر نمی‌باشند

1- کارمند تکرو در سازمان، گروه یا تیم.

مدیریت بر كاركنان تك‌رویی كه به نظر می‌رسد نسبت به قوانین عمومی، رویه سازمانی، قدرت مافوق خود و یا حتی پاداش‌ها و تنبیهات بی‌تفاوت هستند، مشكل است. كارمند تك‌رو همكاری بی‌شماری با سازمان دارد، به خاطر این كه او اغلب به عنوان انسان مزاحمی كه دیگران را تشویق می‌كند و یا حتی شخصی كه به دیگران فشار می‌آورد كه به‌طور متفاوت فكر كنند، عمل می‌كند.

متأسفانه كارمندان تك‌رو همچنین می‌توانند به عنوان انسان‌های تحمیل كننده، پرخاشگر و یا حتی نفرت‌انگیز ظاهر شوند و در بدترین موقعیت‌ها، آنها می‌توانند كابوس‌های مرتبی را برای كسانی كه باید بر آنها مدیریت كنند، فراهم آورند.

سازمان‌ها برای این كه دگرگون شوند، نیاز دارند كه بتوانند خودشان را بیازمایند. ممكن است آنچه كه در سال‌های گذشته انجام می‌شده در این سال كارایی نداشته باشد. تحقیق در سازمان‌های موفق به ما نشان می‌دهد كه آنها قادر بودند هنگامی كه نیاز داشتند خودشان را متحول كنند.

متأسفانه بعضی از سازمان‌ها به‌خصوص سازمان‌های دولتی، میل و اشتیاق به تكرار روش‌های قدیمی دارند، حتی اگر این روش‌های قدیمی مدت زیادی بهترین روش نبوده باشند. ركود سازمانی، سازمان را عقب نگه می‌دارد و حتی موجودیت سازمان را تهدید می‌كند.

كارمندان تك‌رو برای خنثی كردن ركود تلاش می‌كنند. آنها دائماً در حال پرسش هستند و اغلب اوقات این پرسش‌ها انتقادآمیز است. كارمندان تك‌روی خوب اغلب راه‌حل‌ها و پیشنهاداتی را برای حل مشكلات ارائه می‌كنند، كه به دلیل استدلال‌های قدرتمند آنها را به سختی می‌توان رد كرد.

 یكی از محكم‌ترین كمك‌های كارمند تك‌رو این است كه می‌تواند اطرافیان خود را به تجزیه و تحلیل و ارزیابی مضمون فرضیات اصلی گروه وادار كند. ویژگی خوب كارمند تك‌رو این است كه می‌تواند وجدان سازمان شود.

ارتباط بین مدیر و كارمند تك‌رو می‌تواند مفید و به‌طور نسبی جدا از دشمنی و كینه باشد، مشروط بر آن كه كارمند تك‌رو در محیطی كه از همكاری‌هایش قدردانی كنند، كار و فعالیت كند.

متأسفانه، این همكاری‌ها همراه با یك هزینه رخ می‌دهد. زیرا كارمندان تك‌رو میل به پرحرفی و رك بودن بالایی دارند، آنها مایلند كه گروه و سازمان را مختل كنند، به‌خصوص در سازمان‌هایی كه تحمل كمتری برای تضاد و كشمكش وجود دارد، مدیریت این افراد بسیار سخت است و حتی ممكن است دستورالعمل‌های مدیرانشان را نادیده بگیرند.

مسأله گیج‌كننده‌تر این است كه در حقیقت كارمندان تك‌رو نمی‌توانند عضو خوبی به خصوص برای كارهای گروهی باشند، پرخاشگری و روش ارتباطی كند آنها مردم را در سكوت نگه می‌دارد و همكاری‌هایشان در اجتماعات گروهی می‌تواند خشمگین كننده باشد، به طوری كه به نظر می‌رسد از ارتباطات گروهی فراری هستند. بعضی مواقع تصمیمات گرفته شده از سوی مدیر یا گروه، توسط آنها نادیده گرفته می‌شود.

 زشت همیشه زشت است. وقتی كه كارمندان تك‌رو بسیار كاردان و زیرك هستند، آنها می‌توانند به مقدار زیادی همكاری و كمك مثبت ارائه دهند و اغلب اوقات در حقیقت كارمندان تك‌رو نسبت به انجام آنچه كه به آنها واگذار شده بسیار خوب و عالی هستند. اما كارمندان تك‌رویی كه زیرك و كاردان نیستند، همكاریشان تقریباً همیشه منفی خواهد بود. كارمندان تك‌رو مقدار زیادی تعارض و ناامیدی را بدون مطرح كردن هر چیز با ارزش یا ایده‌هایی كه مفید باشند به وجود می‌آورند. این گونه كارمندان در مسایل اجرایی سست پایه و سخت‌گیر هستند.

دومین وضعیت زشت زمانی اتفاق می‌افتد كه سازمان، همكاری‌های ماجراجویانه كارمند تك‌رو را تشخیص ندهد. در طول این دوره زمانی، كارمند تك‌رو از تك‌روی به سوی فدایی و قربانی شدن و افسارگسیختگی حركت می‌كند و در هر مرحله صبر و بردباری سازمان نسبت به رفتار به ظاهر كنترل‌ناپدیر كارمند تك‌رو كمتر و كارمند تك‌رو قویتر و كنترل‌ناپذیر می‌شود.

2- خط مشی های رفتار با کارمندان تک رو

مدیران می‌توانند برنامه‌های وسیعی را برای مهار كردن قدرت و انرژی كارمند تك‌رو بكار گیرند. خط مشی مدیر، خوبی، بدی و یا زشتی اعمال و رفتار كارمند تك‌رو را تعیین می‌كند. در زیر بعضی از خط‌مشی‌ها آمده است:

  • اخطارهای خود را رك و صریح اعلام كنید: ممكن نیست شما بتوانید كارمند تك‌رو را در یك وضعیت معین قرار دهید، ولی می‌توانید او را راهنمایی كنید. رمز آن در این است كه دیدگاه شما در باره چگونگی سهیم كردن او در تشكیلات سازمان روشن شود و تشخیص دهید كه همكاری وی ممكن است با دیگر كارمندان متفاوت باشد. كارمند تك‌رو نیازمند است كه بداند شما از او چه انتظاراتی دارید و چه چیزهایی نیاز دارید.
  • كار كردن برای برقراری ارتباط نه ایجاد قدرت و نفوذ: قدرت و مقام اداری شما ممكن نیست اثرات زیادی بركارمند تك‌رو داشته باشد. انتظار نداشته باشید كه او به خواسته‌های شما به سادگی و به خاطر این كه شما رئیس او هستید، تن دهد. اما چه چیزهایی در توسعه ارتباط شما با این قبیل كارمندان و دو طرفه كردن ارتباط مؤثر خواهد بود؟ گفت و شنود دو طرفه ابزار شماست. نخست باید به آنچه كارمند تك‌رو می‌گوید با میل و رضایت گوش داد. این بدان معنی است كه سؤالات زیادی رد و بدل شود. همچنین بدین معنی است كه نشان دهید همكاری‌هایش را گرامی می‌دارید.
  • نصیحت و انتقاد: كارمندان تك‌رو معمولاً قصد ندارند كه چالش‌انگیز باشند. ولی آنها این‌طور ظاهر می‌شوند، زیرا آنها به سادگی در باره این كه چه‌طور ممكن است نسبت به پیرامونشان موثر باشند فكر نمی‌كنند. به همین دلیل، مهم است كه مورد انتقاد و نصیحت قرار گیرند، تا در مورد آنچه كه انجام می‌دهند، دقت كنند. چنانچه حضور كارمند تك‌رو در یك جلسه زیان‌بخش است، باید به او تذكر داده شود. بهترین راه برای نصیحت و انتقاد از یك كارمند تك‌رو این است كه در مورد ارزش‌ها و اصول اساسی سازمان با او صحبت كنید و سپس به سمت هدف مشخصی حركت كنید. نصیحت فقط در مورد رفتار منفی نمی‌باشد و مدیر نیاز دارد به كارمند تك‌رو اجازه دهد تا بداند همكاری‌های خارق‌العاده او قابل قدردانی و ارزشمند است. چنانچه شما قصد دارید همكاری مثبت كارمند تك‌رو را حفظ نمایید، ضروری است كه به او اجازه دهید تا نسبت به مشكلات رفتاری خود آگاه شود.
  • ارتباط دوستانه با انسان بدخو: اگر كارمند تك‌روی شما بدخو، بی‌تجربه و زیان‌بخش است و خیلی لایق و شایسته نیست، شما مشكل برجسته‌ای دارید. مشكل این است كه این شخص خود را مجاز بداند كه بدون اعتنا به مافوق و داشتن همكاری مثبت كار خود را پیش ببرد و به همین دلیل تمام سازمان می‌تواند مسموم باشد. موقعیت‌هایی وجود خواهد داشت كه بهترین مسیر برای فعالیت است و كسانی كه در این مسیر حركت می‌كنند تشویق می‌شوند، مخصوصاً اگر آنها دائماً افرادی نفاق‌افكن باشند.
  • پشتیبانی و حمایت: به خاطر داشته باشید كه كارمند تك‌رو میل به وابستگی گروهی ندارد و بنابر این از حمایت بسیاری از گروه‌ها برخوردار نیست. او به عقاید و توانایی خودش بیشتر از حمایت‌های گروهی اعتماد دارد. چنانچه شما از همكاری‌های كارمند تك‌روی خود قدردانی كنید، شما نیاز خواهید داشت كه این همكاری‌ها را به بیشتر كارمندهای مورد قبول، به خصوص در مشاغل و اجتماعات گروهی خاطرنشان كنید و نشان دهید كه برای عقاید و خلاقیت او ارزش قائل هستید، حتی اگر روش او را دوست نداشته باشید.
  • آزمون محدودیت‌ها: كارمند تك‌رویی كه در حال پیشرفت است نیاز دارد كه به او یادآور شود اهداف سازمانی وجود دارند كه خیلی مهم هستند. كمك به كارمند تك‌رو، او را بر روی این اهداف متمركز می‌كند. دقت كنید بدون توجه به اصول و عقایدی كه ممكن است یك كارمند تك‌رو داشته باشد، با او به‌طور مستبدانه برخورد نكنید. كارمند تك‌رو می‌تواند در امور مربوط به سازمان همكاری مثبت یا منفی داشته باشد و می‌تواند برای هر مدیر نعمت و یا مصیبت باشد. در بسیاری از تصمیماتی كه شما خواهید گرفت این مسأله وجود دارد كه سازمان و مدیر چه‌طور تغییر جهت‌های كارمند تك‌رو را تحمل می‌كنند. چنانچه شما بتوانید انرژی كارمند تك‌رو را مهار كنید و نیروی او را تسلیم خود نمایید، او می‌تواند نقش مهمی را در كمك به سازمان ایفا كند و كم‌تحركی و ركود را دور بیاندازد و به سمت تغییر خود حركت كند.

 

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:49 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


اهمیت روانشناسی در مدیریت

روح و روان انسان‌ها سرچشمه‌ای است از انرژی که انگیزه، اشتیاق، پیشرفت و افتخارات از آن برمی‌خیزد و افراد را قادر می‌سازد کارهای ارزنده‌ای به ثمر برسانند. این آرزوی هرمدیر است که با ایجاد انگیزه در کارکنان، نیروی درونی و نهفته آنان را از قوه به‌فعل درآورد و محیطی پرتحرک و بانشاط برای تجلی بهترین استعدادها فراهم کند. از همین جا نقش فرد و ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری او به‌عنوان یک انسان در سازمان، مورد توجه خاص و ویژه‌ای قرار گرفت و برای توفیق در این زمینه، علم روانشناسی با تمام ظرافت و توانمندی خود به یاری حوزه مدیریت آمد.

 

ورود روانشناسی به عرصه پرفراز و نشیب مدیریت سبب شد تا با استفاده از نظریه‌ها و مکتب‌های گوناگون روانشناسی و با استناد و برقراری روابط انسانی به تبیین شخصیت و رفتار فرد در سازمان پرداخته شود و مفاهیمی مانند انگیزش و رفتار سازمانی مورد تاکید و دقت قرار گیرد. انسان گرامی‌ترین گوهر آفرینش و ناشناخته‌ترین آن است. رفتار آدمی تابع اندیشه‌ها، احساسات، انگیزه‌ها، خواست‌های درونی و عوامل عاطفی و پرورشی اوست که در موقعیت‌های مختلف به‌صورت‌های گوناگون ظاهر می‌شود. برای آشنایی با ابعاد مختلف وجود آدمی و ایجاد یک ارتباط بهتر و ایجاد انگیزش و حفظ و تامین بهداشت روانی در افراد، آشنایی با علم روانشناسی و علوم رفتاری امری لا‌زم و ضروری است. خوشبختانه در قرون جدید، علم روانشناسی در حیطه کار مدیریت به فعالیت‌های چشمگیری پرداخته است و از اواسط دهه ۱۹۲۰ با ظهور نهضت، روابط انسانی به صورت یکی از ارکان و راهبردهای مهم کاری در مدیریت تبدیل شده است.

در مدیریت، راهبردهای روانشناسی از قبیل: شناخت تفاوت‌های فردی، استعدادها، عوامل انگیزشی، برقراری روابط انسانی، چگونگی تشویق و تنبیه و... مدیران را در پیوند بیشتر با کارمندان و همتایان آنان یاری می‌دهد و پی‌بردن به شیوه‌های نفوذ و برقراری ارتباط سازنده و سبک‌های رهبری آنان را از حالت خشک و بی‌روح مدیریت به سمت مدیریت بانشاط و پرتحرک و شور و اشتیاق، انگیزش، آرامش، پویایی، نوآفرینی و تغییر و تحول در کل سازمان تحت پوشش خود و در نهایت بالا‌بردن کیفیت و بهره‌وری سوق می‌دهد. از روانشناسی دو تعریف متفاوت می‌توان بیان کرد که هر یک جنبه ویژه‌ای را نمایان می‌کند: روانشناسی علم رفتار است. این تعریف که از سوی روانشناسان رفتارگرا ارائه شده است، انسان و سایر جانداران را از دیدگاه رفتاری آنان مورد مطالعه قرار می‌دهد. علوم رفتاری که به این جنبه روانشناسی بستگی دارد، رفتار را بیشتر مطالعه می‌کند تا ذهن و اندیشه و یا احساسات را، زیرا رفتار قابل مشاهده، ثبت‌کردنی و درخور مطالعه است. در این نوع روانشناسی در واقع به فراگرد ذهنی فرد توجه می‌شود، ولی اندیشه‌ها، احساس‌ها و درک افراد را از راه مطالعه رویدادهایی که به‌صورت رفتار آشکار می‌‌شوند، مورد قضاوت قرار می‌دهد. تعریف دیگری که از روانشناسی شده است، موضوع علم روانشناسی را مطالعه درباره ماهیت رفتار، استعدادها، عواطف و محصولا‌ت ذهنی می‌داند یا در واقع روانشناسی را مطالعه ذهنیت‌ها و احساس‌ها و عواطف و حالت‌های روانی تعریف می‌کند و مکتب آنان به نام روانکاوی شناخته شده است.

برای چنین مطالعه‌ای تنها دیدن رفتار کافی نیست، زیرا هنگامی که دو نفر با یکدیگر دعوا می‌کنند و یا یک بیمار روانی رفتاری را از خود نشان می‌دهد، در پشت آن رفتار انگیزه‌ها و دلیل‌هایی در کار است که ما از آن آگاه نیستیم. آنچه قابل مشاهده است رفتار است، نه انگیزه‌های رفتار و از این رو برای شناخت انسان نیاز به شناخت جنبه‌های ذهنی و احساسی او وجود دارد. امروزه در مدیریت از هر دو تعریف استفاده می‌شود و برای شناخت روانی کارکنان یک سازمان، عواطف، انگیزه‌ها، استعدادها، شخصیت و ذهنیت‌های افراد مورد توجه و بررسی قرار می‌گیرد.

مدیریت را هم به گونه‌های متفاوت تعریف کرده‌اند. <کنزوکان> مدیریت را افزایش نفوذ در پذیرش عملی دستورات با راهنمایی‌های مشخص سازمانی می‌داند. <جورج تری> رهبری و مدیریت را کوشش برای نفوذ در مردم که با علا‌قه و مشتاقانه برای رسیدن به اهداف گروه کوشش می‌کنند، می‌داند. <شهید مطهری> مدیریت را مجهزکردن نیروها، تحرک نیروها، آزادکردن نیروها و در عین حال کنترل نیروها و در مجاری صحیح انداختن آنها، سامان‌دادن، سازمان‌بخشیدن و حرارت‌بخشیدن به آنها ذکر می‌کند. بنابراین مدیریت فرآیندی است اجتماعی که با به‌کارگیری مهارت‌های علمی، فنی و هنری کلیه نیروهای انسانی و مادی را سازماندهی و هماهنگ کرده و با استفاده از راهبردهای روانشناسی و برقراری روابط انسانی و فراهم‌آوردن زمینه‌های انگیزش و رشد از طریق نیازهای منطقی فردی و گروهی به اهداف سازمان کمک می‌کند. موضوعات روانشناسی و به‌ویژه رفتار سازمانی و تاثیر آن در سال‌های اخیر بیش از پیش مورد توجه دانشمندان قرار گرفته است. شاید یکی از دلا‌یل آن میزان دشواری‌هایی است که مدیران سازمان‌ها در رده‌های مختلف کاری خود با آن مواجه هستند.

امروزه بروز مشکلا‌ت و فشارهای روحی و روانی ناشی از زندگی ماشینی روابط همه افراد را تحت‌الشعاع خود قرار داده است که برای کاهش اینگونه فشارها و اضطراب‌ها، تکنیک‌های علوم رفتاری در روانشناسی می‌تواند مددرسان و یاری‌دهنده همه افراد در سازمان‌ها و خصوصا مدیران باشد. هر سازمانی علا‌وه بر لزوم در دست‌داشتن منابع مادی و مالی نیاز به نیروی انسانی ماهر، بااستعداد، توانمند، توانا، باانگیزه و با علا‌قه و... دارد. به نظر دانشمندان، مدیریت (کنز و کان) مدیران نباید فقط در پی جذب نیروی انسانی برای سازمان‌ها باشند، بلکه باید در حفظ و نگاهداری این منابع نیز کوشش فراوان به‌کار برند و باید کاری کنند تا کارکنان در حالی که کار و وظیفه خود را انجام می‌دهند، نوعی وابستگی و دلبستگی نیز به کار و سازمان پیدا کنند و به عبارت دیگر سازمان را همچون خانه خود دوست بدارند و در آن احساس امنیت و آسایش که از نیازهای اساسی هر انسانی به‌شمار می‌آید، داشته باشند، بنابراین برای آنکه سازمانی اثربخش باشد، مدیر باید جنبه‌های انگیزشی کار، مشارکت در کار و استفاده از عوامل روانی و رفتاری را در مناسب‌ترین بخش‌های برنامه کاری خود جای دهد. شناخت و تامین درست نیاز کارکنان یکی از مهارت‌های ارزنده مدیریت به‌شمار می‌آید.

روابط انسانی به معنای برقراری رابطه مثبت، هدف‌دار و سازنده با پذیرش شخصیت، تفاوت‌های فردی و نیازهای افراد سازمان و علا‌قه‌مندبودن به نیازها، علا‌یق، استعدادها و توانایی‌های آنان است که توجه به این موارد استفاده از تکنیک‌های مهم در علم روانشناسی است. رابطه انسانی با دلسوزی و احساس مسوولیت نسبت به کارکنان درون سازمان و ایجاد جو اجتماعی در شرایط مطبوع و خوشایند و همراه با محیط تفاهم و درک متقابل به‌وجود می‌آید. روابط انسانی در دیدگاه‌های مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. از نظر دیدگاه جامعه‌شناسی، ارتباط‌های انسانی و شیوه‌ مشترک زندگی و آگاهی از هدف، سه عامل سازنده جامعه به حساب می‌آید.

ازدیدگاه روانشناسی اجتماعی مساله عمده انسان، بقا نیست؛ بلکه یادگرفتن نحوه زیستن باخودش است، انسان حاصل روابط و پیوندهایش با دیگران است و اگر قرار باشد شناختی از وی به دست آوریم، باید او را در این چارچوب بشناسیم. در تاریخ تحول مدیریت، نظریه روابط انسانی جایگاه ویژه‌ای دارد. این نظریه در دهه ۳۰ میلا‌دی نضج گرفت و در دهه بعد تکامل یافت. در نظریه روابط انسانی، موثرترین عامل در ارتقای تولید و کارایی سازمان، نحوه تشکل افراد در قالب گروه‌ها و نوع روابط بین آنها است. از دیدگاه مدیریت، روابط انسانی عبارت است از برانگیختن افراد در سازمان به‌منظور ایجاد همکاری از نوعی که نیازمندی‌های افراد را برطرف سازد و موجبات تحقق هدف‌های سازمان را فراهم آورد. در مدیریت آموزشی نیز روابط انسانی یعنی، توان برقراری ارتباط انسانی با معلمان و کارکنان از طریق پذیرفتن وجوه شخصیت، ویژگی‌های فردی و همه تفاوت‌هایی که احتمالا‌ با شخص مدیر دارند. نقش روابط انسانی در مدیریت و خصوصا در مدیریت آموزشی بسیار جدی و اساسی است، به طوری که روابط انسانی در این نوع مدیریت، عاملی اثرگذار محسوب می‌شود که از دو بعد بر کیفیت عملکردهای مدیر موثر خواهد بود.

از یک سو عوامل تولید سیستمی در نظام‌های آموزشی نیازمند برقراری، حفظ و تکوین رفتارهای مناسب انسانی است و معلمان، مشاوران، سرپرستان، کارکنان دفتری و اداری و نیروهای ستاد و پشتیبانی جزو این دسته از عوامل قرار می‌گیرند. از سوی دیگر درون داده‌ها یا مواد خام که تولید روی آنان صورت می‌پذیرد نیز مترصد دریافت و جذب انسانی‌ترین و اصیل‌ترین رفتارهایی است که مدیریت اعمال می‌کند. رفتار سازمانی مناسب برگرفته از روانشناسی روابط انسانی مدیریت آموزشی، نه‌تنها موجد آثار آنی خواهد بود، بلکه به دلیل خاصیت فوق‌العاده پذیرندگی درون داده‌ها، تاثیر عمیق و پایداری در درازمدت برجای خواهد گذاشت. به نظر روانشناسان احتیاجات روانی افراد به اندازه احتیاجات جسمی در بهداشت روحی و جسمی آنان تاثیر دارند و به همان اندازه اساسی و ضروری هستند. موضوع بهداشت روانی به سالم و متعادل بارآوردن شخصیت انسان‌ها از طریق فراهم‌آوردن محیط مناسب برای تامین نیازها و شکوفایی استعدادها برمی‌گردد.

به همین دلیل، در تعریف بهداشت روانی آمده است که بهداشت روانی عبارت است از پیشگیری از پیدایش بیماری روانی و سالم‌سازی محیط روانی تا افراد جامعه (سازمان) بتوانند با برخورداری از شخصیت و روان متعادل با عوامل محیط خود رابطه برقرار کرده و در راه تامین نیازها، شکوفایی استعدادها و رسیدن به هدف‌های متعالی فردی و اجتماعی خود بکوشند. چنانچه سازمانی بتواند زمینه‌های تامین بهداشت روانی را فراهم آورد، شخصیت و روان افراد متعادل می‌شود و می‌توانند با یکدیگر و همچنین با عوامل محیطی، روابطی مطلوب برقرار سازند. بدین ترتیب اگر مدیر در درون سازمان خود مانند مدرسه، بهداشت روانی را تامین کند دانش‌آموزان، معلمان و کارکنان اداری روابطی مطلوب و منطقی و بر پایه روابط انسانی سازنده با هم خواهند داشت.

این سبب بهبود کیفیت در آموزش و پرورش و فضایی آکنده از شور و نشاط، تحرک و پویایی و امنیت، عشق و علا‌قه به حضور در محیط سازمان که در نتیجه منجر به سلا‌مت روحی و روانی کلیه درون داده‌ها می‌شود و مسلما فرآیند بهداشت و سلا‌مت روان درون سازمان تفکری خلا‌ق و پیشرفت و توسعه را به همراه خواهد داشت.

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:48 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


عوامل مؤثر در روند کار یک مدیر جدید

صد روز نخست کار هر مدیری بحرانی ترین زمان کاری وی در محل کار جدیدش است. کارکنان سازمان با نگاه تیزبینانه، به دنبال تحقق خواسته‌های ذهنی و ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف، ماهیت و شخصیت مدیر عامل جدید هستند. از این رو به هنگام تصدی مدیریت در یک سازمان برای جلوگیری از هر گونه اشتباه در بدو شروع کار نباید شدت عمل به خرج دهید و به جای اقدامات شتابزده توان خود را بر اولویتهای کاری متمرکز نمائید.
 در ضمن از همان شروع کار به خاطر داشته باشید که این اولویتها چه وقت و چگونه باید جهت نیل به اهداف تعیین شده رعایت و اجرا شوند. افزون بر این اولویتها، کارهای در دست اقدام حداکثر باید در سه یا چهار مورد اساسی خلاصه شوند. در ضمن در تعیین اولویتهای کلیدی و تأکید بر اجرای سریع آنها بسیار قاطع و غیر قابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه‌ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این موارد اساسی، ترسیم و تدوین کنید، به گونه‌ای که تحقق این اهداف در دستور کار آنها قرار گیرد. سپس اهداف اصلی خود را در سازمان تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه ها اهداف خود را کاملاً شرح دهید و با پیگیری مستمر به دنبال تحقق آنها باشید. در صد روز اول مدیریت خود اهداف مورد نظرتان را مستمراً توضیح دهید، تا همه مسئولان سازمان را با خود همسو کنید. این اهداف ‌باید در صد روز نخست کاری شما تحقق یابند. در ضمن به هنگام ارائه پیشنهادات، به موضوعی که مهمتر است و بیشترین بازدهی را برای سازمان در بر خواهد داشت، تأکید مستمر نمائید. برای نیل به اهداف خود از اطلاعات جدید و روزآمد بهره بگیرید و جهت اطمینان از انجام صحیح و به موقع کارها پیگیری لازم را در روند اجرای کارها اعمال نمائید. مراقب باشید راهکارها پیچیده و مبهم نباشند به گونه‌ای که در کوتاهترین زمان ممکن حتی در مدت سی ثانیه بتوانید رئوس کارها را برای کارکنان خود بیان نمائید. افزون بر این ضروریست برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را سازمان دهید و به کمک یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته‌های خود ترسیم می‌کنید، اهدافتان را در جلسات برای آنها بیان کنید. فراموش نکنید که پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف می‌دهد و توان آنها را در روند تغییرات، بالا می‌برد. از این رو، چنانچه نتوانید به برخی از اهداف یا خواسته‌های خود در صد روز اول مدیریت برسید، شکست شما حتمی است. بنابراین امور سازمان تحت مدیریت خود را باید به نحوی سامان دهید که برخی از اهداف شما در صد روز اول تحقق یابند. در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برای حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. بی تردید صد روز اول مدیریت شما، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت موقعیت خودتان است. از همین رو، ضروریست در صد روز اول مدیریت شما کارکنان جهشی چشمگیر را در سازمان مشاهده کنند. توصیه می‌شود به طور گسترده‌ای، جهش‌ها و تغییرات سازمان را در قالبهای مختلف به نمایش عموم کارکنان خود بگذارید و همواره بر این نکته تأکید کنید که مدیریت شما چقدر در توسعه و جهش سازمان با اهمیت بوده است. گام بعدی برای ساماندهی امور ایجاد تیم مدیریت است. طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به دگرگونی ساختاری در سازمان یا تعویض کارمندان وجود دارد بدون هر گونه تردید، با قاطعیت تغییرات ضروری را اعمال کنید. به یاد داشته باشید که از روز اول شروع کار، سازمان و هر آنچه که در آن است برای شما میراث محسوب می‌شود، اما پس از صد روز، کارکنان شما هر چیزی را که در سازمان رخ دهد از چشم شما می‌بینند. سرنوشت سازمان هر چه باشد، شما مسئول آن خواهید بود. پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از کارکنان شما، تبحر کافی جهت انجام تمامی کارها را دارند. از همین رو، یکی از کارهای اساسی شما، یافتن اشخاص توانا و مجرب در سازمان است. این اقدام حیاتی و ضروری است زیرا به کمک این اشخاص می‌توانید تیم کارآمدی را تشکیل دهید تا به یاری آنها بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سر راه سازمان بردارید. سپس نوبت اجرای طرحها است. برای این منظور در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری کافی نشان دهید. ایجاد تغییرات به کار سخت و طاقت فرسا نیاز دارد. شما موظفید که برای نیل به اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خود، دقیقا کارهایی را که باید انجام گیرد به طور کامل توضیح دهید و برای هر مرحله اولویت‌بندی قائل شوید. به‌خاطر داشته باشید که بیان شما باید آن قدر شفاف و واضح باشد که آن دسته از کارکنان که اطلاعات کمتری دارند متوجه منظورتان شوند. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را ملاقات کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را استعلام کنید. هر شخصی که وظیفه خود را، به طور کامل انجام نداده است، شناسایی و بازخواست کنید تا همه بدانند که شما تا چه اندازه پیگیر امور هستید. لازم است اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه کسانی تصمیم‌ ساز هستند، چه کسانی با مشتری ارتباط دارند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه می باشند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی نیاز دارید. برخی کارکنان ممکن است شما را تحریک کنند تا واکنش شما را بسنجند. مراقب باشید که خونسردی خودتان را در هر حالت از دست ندهید. تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ کارمندانی که در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را دارند کدامند؟ چه کسانی مسئولیت پذیرند و با جان و دل برای سازمان کار می کنند؟ موافقان و مخالفان پیشبرد وظایف و مسئولیت‌ها را بشناسید. سپس استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کند و مخالفتها را خنثی نماید. فراموش نکنید سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا به کار اهمیت می‌دهند و برای پیشرفت، ایده‌های نو دارند؟آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا اولویت‌ها را تشخیص می‌دهند؟ از آنجا که تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق،به مدارک و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از ارائه‌ گزارش به هیأت مدیره، اطلاعات کامل گردآوری کنید، برای این منظور شفاف و صریح با گفتن جملاتی مانند تحلیل شما چیست، از کارکنان خود نظر بخواهید و از وقایع مطلع شوید. دستاورد این شیوه برخورد به شما کمک می‌کند نه تنها تصمیمات خود را در مورد موضوعات کوچک بلکه در خصوص تصمیمات اساسی نیز، با واقعیت منطبق نمائید. زیرا تصمیم گیری دقیق نیاز به اطلاعات کافی و موثق دارد.کارکنان خود را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق ترغیب و تشویق کنید. زیرا تعیین چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت مدیران جدید است. اگر مایل به افزایش در آمد و سود سازمان خود هستید، نکات و جنبه های سودآور برای سازمان را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید و این اطلاعات را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی قراردهید. اطلاعاتی را که به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، بر اساس ارزش اطلاعات اولویت بندی نموده و به صورت خوشه‌ای یا دسته‌ای، تقسیم‌بندی کنید. دسته‌ها و متغییرهایی را که از وضعیت مناسبی برخوردار نیستند مشخص کنید، زیرا این عوامل می‌توانند مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند. افزون بر این از فرصت‌ها جهت پیشرفت سازمان خود بهره بگیرید
نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:47 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


رنگ در سازمان

اولیـن نشانـه هـای هنر نـزد بشـر به دوران غـار نشیـنی او و حکـاکی تصاویر روی دیـواره غــارهــای لاسکو باز می گردد. این خود نشان دهنده نیاز و حساسیت انسان بدوی به جنبه های مختلف زندگی است که اگر بخواهیم آن را با مفاهیم امروزی بسنجیم پر بیراه نیست اگر بگوییم انسان از آغاز خلقت به دنبال مدیریت بر زندگی خویش بوده است. اما این پیوند مدیریت با هنر که ظاهراَ آن زمان به شکل نوعی دکوراسیون و هنر محیطی ظهور پیدا می کند؛ همچنین همزیستی انسانها با یکدیگر از یک سو و لزوم سازگاری وی با محیط پیرامونش از سوی دیگر ناخودآگاه سبب ظهور رهبری و مدیریت می شود. در واقع تاریخ مدیریت را باید از جایی بدانیم که انسان مالک می شود، خواه مالک یک غار و خواه صاحب یک خانواده، به هر تقدیر این روند با ظهور خاندان ها و قبایل از مدیریت به رهبری تغییری وجهه می دهد و با یکجا نشین شدن آدمی و ظهور تمدنهای اولیه به صورت جدی مفهوم مدیریت مطرح می شود. هرچند در آن زمان به این رهبری و مدیریت به عنوان یک علم نگاه نمی شد اما در بررسی تاریخ تمدن بشر گونه هایی جدیدی از مدیریت نظامی و مدیریت شهری را می توان یافت.
پس ازاعصاری که هنر و مدیریت نزد بشر رو به تکامل می نهد در دوران رنسانس به اعتلایی نسبی می رسد. این اعتلا نیز مرهون ظهور مشاغل و پیشه ها بود که در آن افراد به دنبال فروش بیشتر و در نتیجه مدیریت بهتر بوند و جالب تر آنکه تا این زمان هنر و مدیریت همپای هم و در کنار هم پیش رفته اند. اما تحول اساسی ذهن بشر پیرامون دو مفهوم هنر و مدیریت از انقلاب صنعتی و رونق کارخانه داری شکل می گیرد، یعنی زمانی که صاحبان مشاغل و کارخانه داران از یک سو به مفاهیم مدیریتی توجه نشان می دهند و از دیگر سو به نقش مهم هنر و چگونگی محیط کار گوشه نظری دارند. شاید همین امر هم باعث ظهور مفهومی به نام ارگونومی شد.
با ظهور هنر دکوراسیون و جدی شدن مفاهیم هنر محیطی در قرون اخیر بحث داغ سازگاری محیط کار با کارکنان قوت گرفت تا امروزه به صورت یک علم در کنار هنر به ادامه حیات بپردازد و جالب آنکه محکم ترین پیوند علم و هنر نیز در همین زمینه است.
در این نوشتار سعی نگارنده بر این است تا با بیان تجربیات و تعاریفی که از منابع بسیار محدود استخراج کرده است بپردازد و بیشتر با تکیه بر دانش و تجربیات هنری خود پلی را میان هنر و مدیریت ایجاد کند پلی که قصد ندارد تا مفاهیم مدیریت هنری و یا هنر مدیریتی را بررسی کند بلکه تلاش می کند تا نقش هنر را مدیریت سازمان واکاوی کرده و بر لزوم آگاهی نسبی مدیران از مفاهیم اولیه هنر تاکید کند.
این نوشتار مبتنی بر این فرضیه شکل گرفته است که به نظر می رسد نقش و کارکرد رنگ در سازمان به پویایی و افزایش کارایی سازمان منجر می شود و در پی پاسخ به این سوال است که آیا وجود حداقل اطلاعات هنری در یک سازمان و توجه مدیران آن به مفاهیم هنری می تواند باعث افزایش راندمان کاری سازمان شود یا خیر؟ و اینکه میزان این اثر گذاری تا چه حد است؟
امید آنکه علیرغم نقصان های فراوان علمی که باعث شد تا نتوانم نام مقاله را بر این سطور بگذارم و تنها به عنوان نوشتار بر آن تاکید کنم پاسخگوی سوال بالا باشد.
● شرایط محیطی عامل موثر در کار کردن
شرایط محیط نقش بسیار مهمی در انجام کارها دارد. یک کار یکسان در دو شرایط و موقعیت جداگانه می‌تواند نتایج متفاوتی به بار ‌آورد. عموماَ شرایط و موقعیتهای محیطی مساعد برای انجام کار و متناسب با نوع کار، روند انجام کار را سرعت می‌بخشد. از عمومی‌ترین شرایط محیطی ، نور ، فضا ، سروصدا و ... است. هر چند برای برخی مشاغل شرایط محیطی ویژه و اختصاصی‌تری نیاز هست. تحقیقات مختلف مربوط به حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی نشان می‌دهد انجام کار در محیطهای دارای نور مناسب ، تهویه هوای مناسب و فضای کافی تاثیر مثبتی روی شیوه عمل کارگران دارد.
اما لازم است پیش از هر چیز به تناسب محیط کار با آرایش ظاهری آن توجه شود بنابراین بهتر است تا به طبقه بندی مشاغل هم توجه کنیم. مشاغل مختلف را بر اساس ملاکهای متفاوتی می‌توان تقسیم بندی کرد. ممکن است بر اساس اینکه مشاغل به چه شیوه‌ای انجام می‌پذیرند؟ چگونه انجام می‌گیرند؟ چه ویژگیهایی برای افرادی که به این مشاغل می‌پردازند، درنظر گرفته می‌شود؟ مکانهایی که در آنجا انجام می‌گیرند و ... دسته بندیهای مختلفی وجود داشته باشد. اما در اینجا فقط به طبقه بندیهایی اشاره شده است که اثرات مستقیمی در چگونگی آرایش محیط کار دارد.
الف) طبقه بندی مشاغل بر اساس فعالیت فکری و بدنی
برخی از مشاغل مشاغلی هستند که عمدتا با نیروی جسمی سروکار دارند. و فرد در انجام آنها انرژی فیزیکی صرف می‌کند و عمدتا از اعضای بدن خود و بویژه دستها استفاده می‌کند. در مقابل کارهایی نیز وجود دارند که فعالیت فکری نقش بیشتری در آنها دارد. البته تفکیک این دو دسته از مشاغل نیز به این سادگی نیست. ما در کلیه کارها و فعالیتها چه بدنی باشند و چه نباشند به ناچار از نیروی فکر و توان ذهنی خود استفاده می‌کنیم.
همینطور در کارهایی که بیشتر به عنوان فعالیت فکری دسته بندی می‌شوند به نحوی از اعضای بدن خود نیز استفاده می‌کنیم. هدف از این دسته بندی نقش بیشتر هر یک از دو بعد فکری و بدنی در این فعالیتها است. برای یک نویسنده توان فکری اهمیت زیادی دارند هر چند از دستهای خود برای نوشتن استفاده می‌کند. و برای یک کشاورز که عمدتا کار بدنی انجام می‌دهد کار فکری نیز در مورد نحوه این اعمال بدنی اهمیت دارد.
ب) طبقه بندی مشاغل بر اساس ابزارهای مورد استفاده و مکان
برخی از مشاغل به ابزارهای خاص و یا مکان خاص نیاز دارند و برخی چنین محدودیتی را دارا نیستند و در هر گونه محیطی می‌توان به انجام آن مشغول شد. برخی مشاغل نیاز به هوای آزاد دارند و برخی در محیطهای بسته قابل انجام هستند.
اما آنچه که در این طبقه بندی ها حائز اهمیت است تناسب است. اینکه نور، فضا، رنگ و سایر عناصر بصری موثر بر روحیه کارکنان در هر محیط چگونه باشد مهم است. ممکن است یک طراحی بسیار زیبا و حتی گرانقیمت در یک محیط کاری اثری مخرب داشته باشد. مثلا در یک محیط کاری مبتنی بر فعالیت های فکری که نیاز به آرامش ، تفکر و گفتگو باشد، وجود رنگ های گرم و بویژه قرمز نتایج خوبی نخواهد داشت.
● آشنایی با مفهوم و فواید ارگونومی
از آنجاییکه در ادامه مطلب اشاراتی به علم ارگونومی می شود، لازم است تعریف مختصری از این واژه ارایه دهم تا بهتر بتوان از مولفه های آن در کار استفاده نمود. به طور کلی ارگونومی علم هماهنگ کردن توان فیزیکی، توان روانی و محیط کار و تکنولوژی است. براساس این تعریف زمانی کارکنان دارای عملکرد مطلوبی هستند که بتوان در سازمان بین ابعاد و توان فیزیکی، روانی و محیط کار سازگاری و تعادل ایجاد نمود. به همین علت در مدل عملیاتی توسعه منابع انسـانی برای افزایش کارآیی و بهره وری عمدتاً از ارگونومی استفاده می شود و این به خاطر آن است که ارگونومی به مقدار زیادی موجب صرفه جویی در وقت و انرژی شده و کارکنان با حداقل صرف انرژی فیزیکی و روانی، حداکثر کار یدی و فکـــــری را برای سازمان به ارمغان می آورند.
برای استفاده از ارگونومی در افزایش بهره وری لازم است اقدامات زیر صورت گیرد:
۱) اندازه گیری ابعاد فیزیکی کارکنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و میزان چابکی و انعطاف پذیری بدن با ابزارها و وسایل موجود در علم پزشکی.
۲) اندازه گیری ابعاد و ویژگی های روانی و شخصیتی کارکنان که در این زمینه باتوجه به مطالعات و پیشرفتهای روان شناسی می توان کارکنان را از ابعاد و زوایای مختلف مورد شناسایی و تحلیل قرار داد. مولفه های روانی مورد نیاز در علم ارگونومی عبارت از ویژگیهای شخصیتی، علایق، رضایت شغلی، درون گرایی و برون گرایی، هوش عاطفی، هوش منطقی و انگیزه ها، ادراکات، مفروضات ذهنی واختلالات روانی فرد است.
۳) بررسی ویژگی های شغلی و ایمنی در مشاغل سازمانی که چه فعالیتهای ریز و درشتی و با چه ابعادی از حجم و کیفیت و در چه محدوده زمانی و نیز با چه تاثیرگذاری بایستی انجام شود.
۴) بررسی شرایــط ماشین آلات، تجهیزات و به طور کلی محیط فیزیکی کار. در ارگونومی مشخص کردن مولفه های فوق کار زیاد دشواری نیست و با برنامه ریزی و بکارگیری ابزارهای مربوطه می توان آن را انجام داد. آنچه برای عملیاتی کردن ارگونومی در افزایش بهره وری مهم است نحوه ترکیب و تنظیم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگی بین مولفه ها، عملکرد و بهره وری کارکنان تک بعدی شده و افت می کند ولی در صورت ایجاد هماهنگی بین مولفه های ذکرشده در توان کارکنان سینرژی ایجاد شده و عملکرد کارکنان به شدت افزایش می یابد.
همچنین این موارد باعث می شود تا در ادامه این مطلب و بخش اشاره به اثرات روانی رنگ در سازمان ارتباط بهتری برقرارشود.
بعضی از دستاوردهای واقعی عملیاتی شدن ارگونومی در کار را می توان چنین بیان نمود:
▪ افزایش رضایت شغلی؛
▪ خستگی کم و دل بستگی به کار؛
▪ سلامت جسمی و روانی کارکنان؛
▪ افزایش راندمان کاری و بهره وری؛
▪ صرفه جویی در انرژی روانی و جسمی؛
▪ هماهنگ شدن مشاغل با شرایط کارکنان؛
▪ تسلط بر محیط کار و مدیریت بر ابزارآلات.
▪ از این بحث مختصر می توان نتیجه گرفت رنگ ها مکمل خوبی برای افزایش اثرات مولفه های ارگونومی هستند.
● آشنایی با مفاهیم رنگ ها
▪ رنگ های سرد وگرم
شامل حس درونی رنگ هاست که از طبیعت الهام گرفته است
قرمز زرد نارنجی و بنفش مایل به قرمز گرم هستند و رنگ های آبی سبز و بنفش مایل به آبی از رنگهای سرد محسوب می شوند.
عموماَ ترکیب رنگهای هر گروه نیز به شرط عدم تمایل به تیرگی شدید از گرمی و سردی همان گروه تبعیت می کنند.
▪ تضاد رنگ ها
خصیصه ای از رنگ است که بستگی تام به مشخصات رنگ های مجاور دارد و عبارت است از اختلاف بین تیره و روشن در یک تصویر. اگر تضاد کم باشد تصویر مسطح دیده می شود و حالت عمق و برجستگی آن از بین می رود.
تضاد رنگ متعلق به شخصیت های شاد، پر تحرک و اجتماعی است و عدم تضاد مربوط به شخصیت های آرام، خنثی و تاثیر پذیر است. اما این تعبییر همه جا عمومیت ندارد بلکه به تناسب شرایط زمانی و مکانی متغییر است.
▪ مکمل
حالتی از همنشینی رنگ هاست که در آن رنگ ها دو به دو در کنار هم بیشترین هماهنگی و هارمونی را با هم ایجاد می کنند و بیننده را آزار نمی دهد. در عین حال خلا کمبود رنگ را پر می کنند.
برای درک بهتر باید به دایره رنگ توجه کنیم.
▪ اثرات روانی رنگ ها در محیط کار
تحقیقات کم و پراکنده ای پیرامون اثرات رنگ بر افزایش کارایی در سازمان و نیز مخاطبان سازمان انجام گرفته اما هیچ یک از این تحقیقات به صورت تخصصی به این موضوع نپرداخته است و همچنان این موضوع در مهجوریت به سر می برد. شاید دلیل اصلی آن تنوع حوزه های فرهنگی و مدیریتی در سازمانها باشد که در کنار توجه به ابعاد روانشناختی فردی ابراز نظر مطلق و علمی را دشوار می کند. اما از مجموعه این نظرات و با نگرشی بر منابع موجود که در پی نوشت این مطلب خواهد آمد مطالب زیر نوشته شده است.
ـ آبی
نشان از آرامش وخشنودی دارد. یکپارچگی و احساس تعلق و در برخی موارد امنیت و ثبات.
از نظر سمبلیک یا نمادین آبی نشانه آسمان، آب، و دریا است. خلق و خوی آرام و طبیعت زنانه و روشنی و درخشش دنیای باستان را نیز در خود دارد.
اثر روانی آن سرماست.
ادراک حسی آن طعم شیرین است. محتوای عاطفی ان ملایمت و اندام آن پوست است.
مناسبترین رنگ برای بیان معنای فلسفه، تفکرو تعقل است.
با تفاسیر بالا می توان دریافت که کارکرد اصلی این رنگ در سازمانهایی مبتنی بر فعالیت های فکری و یا سالن جلسات و اتاق فکر است.
ـ قرمز
رنگ انرژی است. نبض را تند می کند، فشار خون را بالاتر می برد. معنای آرزو می دهد و بیانگر میل و اشتیاق، هوس و هیجان است. از دیگر سو نماینده آرزوی شدید برای زندگی و تجربه گرایی است.
از نظر سمبلیک قرمز نماد خون و آتش است و طبیعت مردانه را به یاد می آورد.
اثر روانی آن گرماست.
ادراک حسی آن به صورت میل و اشتها و طعم تند بروز می کند و اندام آن ماهیچه های سخت و اندام های تناسلی است.
قرمز یک رنگ مادی است و مناسب برای بیان مفاهیم خطر، اراده و جنگ.
در سازمانهایی مبتنی بر فعالیت های جسمی استفاده می شود و البته از آنجاییکه رنگی معترض است در مجموعه های سیاسی نیز از آن استقبال می شود. در ارگونومی این رنگ را رنگ اخطار می نامند و باید به خاطر داشته باشید که استفاده نامناسب از آن بویژه به صورت تک رنگ و با شدت بالا موجبات استرس در محل کار را فراهم می کند. ترکیب ترام های تیره این رنگ در کنار رنگ های موسوم به سنگین مثل قهوه ای و سیاه مناسب برای شرکت های صنعتی مناسب است.
ـ زرد
رنگ تلقین است و می تواند دیگران را تشویق به انجام کاری کند؛ در حالی که قرمز رنگی محرک اما بدون تلقین است. زرد مانند قرمز نبض را تند می کند اما با اثر کمتر. زرد بیانگر روشنی، درخشش، شادمانی، حساسیت، توسعه طلبی بلا مانع،تکسین خطر و تنفر یا امید است ( اگر زرد در پس زمینه سیاه باشد تنفر و اگر در کنار سبز استفاده شود امید را نشان می دهد)
از نظر سمبلیک نماد خورشید، گرمای دلپذیر و در مسیحیت سمبل هاله جام شراب مقدس که عیسی مسیح در شب آخر زندگی سر کشید.
اثر روانی آن گرمای ملایم است.
ادراک حسی آن زنده دلی و اندام آن سیستم های عصبی و بینایی است. طعم زرد بیشتر گس است اما با ترکیب رنگ های روشن شیرین و با رنگ های تیره تلخ می شود.
زرد یک رنگ ماورایی و مناسب برای بیان مفاهیم ؛ توجه و دقت و شادی است.
در محیط های پویایی که قصد دارد تا جوانی و تحرک را نشان دهد به کار می آید و ترجیحا باید از هارمونی آن با رنگ های تیره خودداری کرد چرا که ترکیبی نا امید کننده را ارائه می دهد. این رنگ مناسب برای سازمانهای برونگرا، تجاری و فعالیت های مبتنی بر ارائه خدمات به مشتری است.
در ارگونومی این رنگ برای نشان دادن خطر مواد سمی به کار می رود.
رنگ های مکمل نیز بیشتر ترکیبی از موارد رنگ های اصلی هستند اما می توان آنها را نیز همانند موارد فوق دسته بندی کرد.
اما در این میان تنها رنگ سبز که رنگ نشاط و جوانی و سمبل محیط زیست است مناسب برای فعالیت سازمانهای فرهنگی است.
رنگ های سیاه و سفید یا خنثی هم بیشتر مفهوم بخش سایر رنگ ها هستند خواه با ترکیب و یا همنشینی.
از آنچه که در بالا گفته شد به راحتی می توان فهمید که رنگ غالب در سازمان شامل رنگ دیوارها، درها، پنجره ها، مبلمان و حتی رنگ بندی تابلوهای روی دیوار و سایر اقلام محیط کار چگونه باید باشد.  
▪ نقش رنگ درآراستگی و ایمنی محیط کار و زندگی
رنگ پدیده ای است که از دو جنبه فیزیکی و شیمیایی مورد بحث می باشد و در جهان رنگ، کیفیت مشاهده رنگ ها از طریق قیاس و توسط چشم و مغز صورت می گیرد.
مشاهده رنگ یک واقعیت پسیکوفیزیولوژیکی می باشد که از واقعیت شیمیایی رنگ متمایز است، یعنی مساله رویت رنگ با ساختمان بنیادی رنگ تفاوت دارد.
همان گونه که ارتعاشات صوتی می تواند از راه گوش خوشآیند و لذت بخش و قابل درک باشند، رنگ نیز پدیده ای است که از راه چشم اثرات مفید یا مضری می تواند در مغز انسان داشته باشد و لذا مساله رنگ از بسیاری جهات بررسی می گردد به نحوی که:
۱) هنرمند به اثرات رنگ از نظر زیباشناسی توجه دارد و نفوذ معنوی رنگ و خلاقیت آنرا بررسی می نماید.
۲) روان شناس علاقه مند به شناسایی قدرت اثر تشعشعات رنگی روی مغز و روح آدمی است.
۳) فیزیولوژیست اثرات نور و رنگ را بر روی اعضا مختلف بدن مطالعه می نماید و مساله دیدن یکی از مسائل مورد مطالعه فیزیولوژیکی می باشد.
۴) شیمیست بر روی ساختمان ملکولی رنگ ها و رنگدانه ها و ذرات جسم سنگین و تهیه رنگ از مواد اولیه و غیره بررسی می نماید.
۵) و بالاخره فیزیکدان نوع انرژی- نوسانات- اختلاط انوار رنگی طیف- تجزیه نور- فرکانس و طول موج اشعه های رنگی و رده بندی رنگ ها و اندازه گیری آنها را مورد بحث قرار می دهد.
۶) در صنایع نیز رنگ به عنوان عامل کمکی در تامین ایمنی، وسایل ارتباطی ، تزیین، رمز و نشانه، حفاظت و نظایر اینها و برای مقصود معین به کار گرفته می شود.
از این تاثیر امروزه در ساختمان منازل مسکونی و دفتر کار استفاده می شود و برای انتخاب در کارگاه ها و ماشین ها بکار می رود زیرا انتخاب رنگ مناسب باعث ازدیاد قدرت کارگران و افزایش حجم تولید می گردد، به طوری که یک کارخانه جوراب سازی در آلمان توانست با استفاده از این مسئله تولید خود را ۲۰% افزایش بخشد.
▪ صفات رنگ و استفاده گوناگون از آن
مهمترین جزء نور رنگ است و هنگامی که رنگ به درستی استفاده شود علاوه بر محیط باز و خوشحال کننده می تواند به قابلیت دید هم کمک نماید چنانکه تزیین یا دکوراسیون با مفهومی خاص در مورد اطاق استراحت، اطاق غذاخوری و سینماها و خانه ها و کارخانجات و غیره همیشه مطرح است و از رنگ به نحو مطلوب استفاده می شود. رنگ ها نباید صرفاً به خاطر ارزش و تاثیر زیبایی ظاهری استفاده شود بلکه باید به لحاظ ارزش عملی آنها و استفاده برای مقصودی معین به کار می رود. با توجه به صفات رنگ تجربه شده است که رنگ های روشن خود را برجسته و بسیار نمایان نشان می دهند مانند رنگ زرد و قرمز و نارنجی که به رنگ های گرم شهرت دارند و این رنگ ها موثرترین و پرقدرت ترین رنگ ها برای علامت هشدار دهنده می باشند.
رنگ سبز نیز یک رنگ با قابلیت دید زیاد است و کمتر برجسته می نماید و خصلت جلب کمتری دارد.
رنگ سبز و آبی کاملاً مخالف رنگ قرمز می باشند و از رنگ های سرد و غیرزننده می باشند و آبی اساساً یک رنگ آرامش بخش است.
رنگ های ارغوانی و بنفش از رنگ های مجلل و فاخر می باشند. از این رنگ ها در پرده برداری از پیکره ها و مراسم ویژه مختلف استفاده می شوند و گاهی افسردگی را تداعی می نمایند و آرام بخش می باشند. بنفش کم رنگ از رنگ های جذاب می باشد.
قرمز تیره و بنفش تیره و سیاه تیره ترین رنگ ها است و قابلیت دید کمتری دارند و فضا را محدودتر نشان می دهند.
در کارگاه هایی که زن کار می کند و فقط کارکنان زن می باشند از رنگ های روشن و ملایم که جاذبه قوی دارند استفاده می گردد.
رنگ های گرم و روشن در کارگاه های فلزکاری نامناسب و غیرمعمول است مثلاً هیچ گاه معقول نیست که مثلاً برای دستگاه پرس از رنگ صورتی استفاده می شود.
▪ اثرات روانی پسیکولوژی رنگ
از دیر زمان اثر روانی رنگ در اشخاص مختلف مورد توجه دانشمندان بوده است و با مرور زمان گسترش یافته است. با یک آزمایش و تعویض رنگ ها بر روی پرده ای از یک سالن نمایش و کنترل حرارت و رطوبت سالن و اظهارات دو نفر ناظر رنگ ها در سالن در خصوص حرارت و مطبوعیت رنگ ها و کنترل نبض و درجه حرارت بدن آنها در هر ۱۵ دقیقه ثابت گردیده است که با تغییر رنگ ها در هر ۱۵ دقیقه درجه حرارت بدن و نبض دو نفر ناظر صفحه مرتباً تغییر یافته است.
و نیز ثابت شده است جعبه هایی که رنگ روشن و باز دارند کمتر سنگین بوده و جعبه های سیاه رنگ سنگینی بیشتر دارند و همچنین اطاق هایی از بیمارستان ها که رنگ آبی دارند و یا شیشه های آبی رنگ دارند اثر خوبی روی بیماران دارد و به همین دلیل است که اطاق عمل جراحی در بیمارستان ها به رنگ آبی می باشد.
برای رنگ آمیزی کاغذ تحریر و مطبوعات نیز مطالعات زیادی شده است. اشخاصی که نزدیک بین هستند و چشم آنها در مطالعه زیاد خسته می شود باید کاغذهای سبز و آبی به کار برند که بسیار مناسب است.
این رنگ ها در کارخانجات هم مناسب اند چون خستگی کارگران را کم نموده و سردرد آنها را رفع می نماید و مانع از حرکات نامناسب می شود.
▪ رنگ های ایمنی
چشم به طور طبیعی به طرف روشن ترین و رنگین ترین بخشی که در دیدش قرار می گیرد جلب می شود. سیاه و سفید حداکثر تضاد را دارند. تلفیق سیاه و زرد تاثیر بصری بیشتری دارد و به همین مناسبت برای مشخص کردن موانع و محدوده های خطر از علامت راه راه سیاه و زرد استفاده می شود.
در کارخانجات علائم هشداردهنده اظطراراً می بایست در معرض دید قرار گیرد و واضح باشد و این علامت ها از لحاظ دید و رنگ باید کاملاً شاخص از محیط اطرافشان باشد و قرار گیرد و نیز حداکثر درخشندگی را هم داشته باشند.
عملاً برای سطوح عمودی مانند بام، سقف، دیوارها، تیرهای ساختمانی، ستون و خرپاها از رنگ هایی مانند خاکستری یا سیاه و یا سفید استفاده می شود تا رنگ های جلب توجه کننده به خوبی از آنها متمایز باشد.
در صنایع سنگین که احتمال خطر زیاد دارند مانند صنایع نورد، لوکوموتیو، عمل رنگ در درجه اول اهمیت است. در صنایع سبک مانند کارگاه های بافندگی، مونتاژ، صنایع مربوط به ساختن ترانزیستور از جنبه های تزئینی رنگ بیشتر استفاده می گردد.
سقف کارگاه معمولاً بزرگترین سطحی است که از کف کارگاه دیده می شود و با رنگ زرد می توان یک محیط آفتابی و گرم ایجاد نمود و نقاشی کرد. تیرهای سقف و خرپاها را با سفید می توان نقاشی نمود. در سطوح سقف و دیوارها گاهی از قرمز استفاده می شود تا نوعی احساس گرمی و شعف و مسرت نمایند و رنگ قرمز برای قسمت های توزیع مواد و ابزار و سکوهای بارگیری قابل قبول می باشد. قرمز موثرترین رنگی است که برای ضروری ترین علایم خطر( مانند برق، ترانسفورماتور پایه ها و کابل های هوایی و غیره مورد استفاده می باشد. )
برای علامت آتش نشانی، محفظه وسایل آتش نشانی و جرثقیل ها و امثال اینها رنگ قرمز مورد استفاده قرار می گیرد و چنانچه از این رنگ در سطحی وسیع به عنوان تزئین استفاده شود تاثیر قاطع خود را به عنوان رنگ هشداردهنده از دست می دهد و به تدریج برای اشخاص، عادی می شود و مفهوم خاص دیگری نخواهد داشت.
از لحاظ براقی رنگ در رنگ آمیزی سقف و دیوارها یک جلای مات بهترین رنگ از لحاظ دید و پراکندگی ناموزون نور است.
رنگ آمیزی دیوار و سقف به رنگ روشن با بازتاب زیاد و رنگ های تیره و ستون های ساختمان به رنگ های خنثی" مانند خاکستری" زمینه ای را بوجود می آورد که در آنها علامت هشداردهنده مشخصی را نشان می دهد.
امروزه ثابت شده است که ماشین کارخانجات اگر با رنگ های بخصوصی علامت گذاری و رنگ شوند از بسیاری از خطرات احتمالی جلوگیری می نماید چون توجه و دقت شخص بیشتر گشته و از خود بهتر دفاع می کند و در نتیجه خطر کم می شود و به همین لحاظ رنگ های نامبرده در زیر را برای خطرهای مختلف تعیین نموده اند که جنبه بین المللی دارد:
ـ رنگ زرد برای خطرهای مکانیکی
ـ رنگ لیمویی برای خطرهای حرارتی
ـ رنگ آبی برای توجه و دقت
ـ رنگ سبز برای امنیت
ـ رنگ قرمز برای آتش سوزی و خطرات شدید
نور نیز اهمیت به سزایی دارد و اثر آن در رنگ مورد توجه است چنانکه در نتیجه رنگ آمیزی نامتناسب شیئی و یا وجود بعضی از پرتوهای اجاق بخاری، رنگ را تغییر می دهند.
مثلاً در نور مصنوعی اغلب رنگ های آبی تبدیل به خاکستری می شوند و در نتیجه تزئین و دکوراسیون اطاق و ساختمان نتیجه معکوسی خواهد داشت و آن نتیجه ای که مورد نظر است نمی هد.
کارخانجات وسایل الکتریکی سعی نموده اند لامپ های تعبیه نمایند که تا اندازه ای از تغییر رنگ جلوگیری گردد و از رنگ های مطلوب استفاده شودکه متخصص و دکوراتور می تواند در این مورد راهنمایی لازم را بنماید و خانواده ها در اثر تجربه نیز می توانند نتیجه مطلوب را در رابطه نور با رنگ به دست آورند.
از آنچه که گفته شد به راحتی می توان اینگونه نتیجه گیری کرد که توجه به رنگ در محیط کار منجر به افزایش راندمان کاری و کاهش صدمات ناشی از ناهنجاری های محیط کار می شود. البته نباید نگاهی مطلق گرا داشته باشیم چرا که در کنار این آرایش و رنگ بندی توجه به سایر عوامل انسانی و محیطی بر روند کار اثرگذار است همچنین توجه جدی به مفاهیم رنگ در ملل مختلف و فرهنگ های گوناگون را نیز نباید فراموش کرد.
در پایان باید گفت که بهترین پشتوانه برای این نوشتار تحقیقات عملی و لابراتواری است که امیدوارم بزودی شرایط آن محقق شود.

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:46 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |


نقش حضور فیزیکی مدیران در محیط کار

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند. اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند.

 

اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اخیتار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند. براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است . یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند: "اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!" از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است . در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد. یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول ۲۰۰ نفر پرسنل بودم .

روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم . در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم . سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم . در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد. بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟!

اما این بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید. در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم و واکنشهای مناسب نشان دهم .

در پروسه رتق و فتق امور دریافتم اکثر افرادی که مدیریت آنها را عهده دار بودم هیچ طرحی برای بهره وری بیشتر فعالیتهایشان ندارند. البته این بدان معنی نبود که آنها سخت کار نمی کردند، در حقیقت آنها حتی بیش از حد مورد نیاز فعالیت می کردند. لیکن عیب کار در این بود که این افراد به نقش خود در بالابودن کیفیت کار آگاه نبودند. سرانجام به این نتیجه رسیدم که اگر بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعالیتهایشان کمک کنم ، بیشترین نتایج را به عنوان یک مدیر از تلاشهایم خواهم گرفت . بدین ترتیب به اظهارات آنها گوش می کردم و واکنش منطقی نسبت به درخواست هانشان می دادم وآنها را هدایت می کردم که چگونه فعالیتهای خود را سازمان دهند تا بتوانند بهترین نتیجه را به دست آورند. پس از برخوردهای مستمر برای حل معضلات به این واقعیت پی بردم که افراد نمی توانند وضعیتی ورای شرایط واقعی خود را ببینند. به عنوان نمونه امکان داشت از فردی درخواست کنم که میزش را به منظور پیشگیری از اشتباهات احتمالی مرتب کند. هنگامیکه به میز این فرد نگاه کردم دریافتم که آن کارمند واقعاً به بعضی از مسائل پی نبرده و متوجه به هم ریختگی و بی نظمی موجود نشده است . بنابراین می توان نتیجه گرفت که "نظارت و مشاهده روند انجام کارها و چاره اندیشی جهت رفع و گریز از وضعیتهای ناخوشایند، کلیدی برای آشکارسازی مشکلات و حل آنهاست ". از این رو، وجود شکافها و معضلات و سیاه چاله ها در سازمان را باور کردم . اغلب اتفاق می افتاد که بعضی از کارها (نامه ها و...) که برای اقدام یا انجام کاری ارجاع نموده بودم گم می شد و کارمند مسئول هرگز نمی توانست آن را مجدداً پیدا کند. این سیاه چاله ها یا به بیان دیگر "گورستان کارهای انجام نشده " معمولاً همان فایلها، کشوها و یا قفسه های میز کارکنان هستند.

کاغذها و مدارک به سادگی بدون آنکه به آنها رسیدگی شوند به داخل این سیاه چاله ها فرستاده می شوند. عواملی نظیر "عادات کاری ناشایست "، "مسامحه کاری و امروز و فردا کردن "، "عدم آگاهی به شیوه صحیح انجام کارها"، "برنامه ریزی غلط "، "سازماندهی ضعیف " و "فقدان روحیه مسئولیت پذیری "، در این نابسامانی ها نقش دارند. در بررسی هایم به ندرت دلیل پایین بودن بهره وری را سوءنیت کارمند تشخیص می دادم . واقعیت این است که اغلب افراد اختیار و توانایی حل و فصل مشکلات را در جهت ارتقاء کیفیت کار خود ندارند و شیوه درست انتقال مشکلات را به مدیران خود نمی دانند. برخی مواقع نیز تلقی کارمندان این است که کارهایشان را بدون هیچ فایده سازمانی انجام می دهند و هدف و نتیجه خاصی از انجام کارشان عاید سازمان نمی شود و به علت بها ندادن به کار آنها، هر طرحی که در زمینه بهبود وضعیت کاری خود ارائه دهند عملاً از طرف مدیران بدون پاسخ می ماند". از این رو، ناخواسته از تلاش برای بهره وری بیشتر در کار باز می مانند. بنابراین می توان نتیجه گرفت از یک سو ضوابط سلیقه ای ، سیاستهای ضعیف و فرایندهای کاری ناکارآ و غیر مؤثر، احساسی منفی را در میان کارمندان یک سازمان ایجاد می کند و از سوی دیگر حذف این قوانین و ضوابط دست و پاگیر و ایجاد استانداردهای جدید کاری روحیه و بهره وری آنها را بهبود خواهد بخشید. در ضمن برای حل مشکلات غیر استراتژیک یک سازمان باید به این نکته توجه نمودکه اگرمشکلات به ظاهرحل نشدنی در حوزه اختیارات سرپرست واحد حل و فصل شود، چه پیامد مثبتی برای سازمان در پی خواهد داشت .

به عنوان مثال : اگر کارمندی برای انجام بهتر و سریعتر فرایند کاری خود به یک کامپیوتر نیاز دارد، سرپرست بتواند مجوز خرید آن را به سرعت صادر نماید و نیازهای کاری افراد را در حد امکان برآورده سازد. آنچه اغلب کارمندان از آن بیزارند معمولاً خود "کار" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن تلاش آنها در پروسه کار است . به بیان دیگر به کارکنان توضیح داده نمی شود کدام جنبه وظیفه آنها برای سازمان ضروری است .

برای نمونه شرکت PIZZA HUTS برای بهبود وضعیت و شرایط کاری از کارکنانش درخواست کرده است که هر کارمند پیشنهادها و راه حلهای طراحی مجدد فرایندهای کاری خود را ارائه کند. به طوری که خیلی از کارشناسان عقیده دارند که این استراتژی تحت عنوان حذف کارهای زاید، ۴۰% افزایش فروش این شرکت را به همراه داشته است . از این رو باید به سراغ تمامی افراد رفت و یکایک مشکلاتشان را بررسی و سپس حل و فصل نمود. در این حالت می توان به سرعت مسامحه کاریها، امروز و فردا کردنها، سوء تعبیرها، سوءتفاهم ها و قوانین سلیقه ای را شناسایی و از سرراه برداشت . بدیهی است این مشکلات و مسائل به سادگی و تنها توسط پرسش و پاسخ نباید پیگیری شود زیرا اگر افراد متوجه مشکل شده بودند چه بسا نسبت به رفع آن اقدام می نمودند اما باید دریافت که درک ریشه و علل به وجودآمدن مشکلات را براحتی نمی توان تشخیص داد.

از این رو، باید به فرایندی که افراد کارهایشان را انجام می دهند آگاهی یافته و پی برد کدام عوامل باعث ایجاد مشکل در کارهایشان می شود. کارشناسان مدیریت بحران بر این اعتقادند که برای بهره گیری واقعی از تکنیک MBWA لازم نیست حتماً یک رهبر سازمانی با توان و کارآیی بالا بود، زیرا "عقل سلیم ، سکوی پرتاب حل مشکلات است " و "معضلات سازمانی اغلب بسیار آشکارند." بدیهی است تمامی پیشنهادات شما به عنوان راه حلهای اصلی و کاربردی پذیرفته نخواهند شد اما سرانجام این پیشنهادات به عنوان یک نیروی برانگیزاننده به سمت وضعیتها و رویدادهای واقعی اثر نموده و کاربرد خواهند داشت . مدیران می توانند تکنیک MBWA را به وسیله خواندن کتابهای منتشر شده در این زمینه و با به کار گرفتن اصول این تکنیک در محیط کار شرایط کاری خود را بهبود بخشند. اما مهمترین عامل در پیشبرد این مقوله تمرین کردن و ممارست است . "هر چقدر که با وضعیتهای متفاوت و متنوع تری دست و پنجه نرم کنید به اجرای بهتر تکنیک ها دست خواهید یافت و از تجارب خوب و بد اطرافتان درسهای بسیاری فرا خواهید گرفت و افرادی را با خود همراه خواهید کرد که عملکردها و افکار سازنده آنها می تواند به شما در نیل به هدف کمک کند. در نهایت ممکن است این سئوال مطرح شود چگونه می توان روش MBWA را به کار گرفت ؟ تنها کافی است مدیران بتوانند از چشمهایشان به خوبی استفاده کنند، خوب ببینند، آگاهانه سئوال کنند، با کارمندان خود ارتباط برقرار نمایند، از زاویه صحیح به مشکلات نگاه کنند و پیشنهادات معقول برای بهبود کار ارائه دهند. در ضمن امکان دارد این سئوال نیز در ذهن شما مطرح گردد آیا کارمندان در قبال نگاههای موشکافانه و بررسیهای شما واقعاً عکس العمل مثبت نشان می دهند؟ تجربه بیانگر این واقعیت است "که کارمندان بسیار کمی وجود دارند که تا کنون رئیس ، مدیر و یا سرپرست آنها برای رفع مشکلاتشان به دفتر و محل کار آنها آمده باشد. از این رو در صورتیکه این کار به طور مستمر و با هدف رفع مشکلات انجام شود، مدیران می توانند ۷۵% از معضلات موجود یک سازمان را حل و فصل کنند" . "یک بار دیگر باید بر این واقعیت تأکید نمود که آنچه کارمندان از آن متنفرند اغلب "کار محول شده به آنها" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن کارمند در جریان انجام کار است ." از این رو، با نظارت مستقیم در روند انجام کارها باید اهمیت و نقش سازنده وظایف محوله به کارمند را در موفقیت سازمان به آنها یادآور شد.

 

نوشته شده در پنجشنبه بیست و هشتم آبان 1388ساعت 14:44 توسط مهدی اسنجانی اسکویی| |
طراح قالب وبلاگ Pichak.net